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2017 - 12 - 07
一、项目背景(前言)  6S意为整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,是改善环境提高人员素养的一项管理活动。6S本质是一种企业执行力文化,强调纪律性,可为其他管理活动提供优质的管理平台。  6S精益管理,是结合6S的知识,将精益生产要素及思维融入及其体系。6S精益管理,是现代企业行之有效的现场管理理念和方法,其作用是提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全,使员工形成良好的习惯,提...
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2017 - 12 - 07
医疗质量是医院各项工作和综合实力的集中体现,是评价医院整体水平的重要指标。随着医疗卫生体制改革的不断深入,医院所面临的医疗市场竞争日趋激烈,作为医疗市场竞争的核心,医疗质量已直接影响到医院的可持续发展能力。  华医修制医院全面质量管理(HTQM)体系通过理论、方法、工具的全方位培训及把理论知识转化成实战管理手段的现场手把手辅导,让医院医务人员深入理解全面质量管理(HTQM)的核心要点,在目标时间内...
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2016 - 03 - 01
医院QCC品管圈简介  品管圈是指在相同、相近或互补性质工作场所的人员主动组成几个(通常6~12人左右)一圈的活动团队,按照一定的活动程序,采取科学的统计工具及方法,集思广益、群策群力来解决工作现场和管理活动的问题与课题,由此提高工作效率,提升医疗安全和服务质量。   项目背景(前言)  医疗质量和医疗安全是医院管理永恒的主题,也是一所医院综合管理水平的重要标志。运用各种管理工具对医疗质...
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2013 - 11 - 29
一、我们的优势1、专家资源:汤勇老师我国DRG绩效管理探索的先行者,具备超过10年的医院绩效咨询辅导经验,辅导过超过100家以上的医疗机构进行绩效管理改革。面对DRG付费制度改革,带领团队自主研发“四要素”绩效管理体系,帮助医院建立从现有分配方式顺利过渡到DRG下的绩效分配方案,能有效降低因新政策发布带来的重复成本投入。2、优秀团队:目前医院管理咨询团队超过30人,均具备丰富的现场辅导经验,可同时...
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成本管理与控制背景介绍  医院作为知识密集、技术密集、人力密集的组识,运作及管理复杂,同企业相比它具有如下特点:(1)固定成本的结构比例均高;(2)大量的专业人才和高端设备投入;(3)损益平衡点高,财务风险大。  以上的特点要求医院营运必须达到相当的水准,才能完全吸收固定成本创造利润,所以,成本核算成为医院经济管理的基础工作,成本核算管理的深度和层次将直接影响医院的经营效果。  一套适合医疗机构的...
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背景介绍  随着我国医疗环境的变化,医疗行业的竞争日益加剧。不管是国有医院还是民营医院,都面临着如何在激烈的医疗市场生存与发展的严峻问题。过去的成功院长大多喜欢固守自己的一片阵地,固守自己以前的成功经验和优势,希望在市场竞争激烈的今天保持医院的持续性发展。而市场是无情的,过去的王者今天不一定依旧称王,最终许多医院经营下滑,出现生存危机。物竞天择,适者生存,不能适应变化环境的,最终将被环境所淘汰。一...
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2017 - 09 - 06
6S管理是现代经济社会发展过程中产生的一种科学的、行之有效的组织管理方法,许多家医院的实践效果充分证明这一点。6S管理对医院外树形象、内强素质、提升综合管理水平和竞争能力起着积极作用。推行以整理、整顿、清洁、规范、素养、安全为主要内容的6S管理,需要全体干部职工积极广泛参与,并且有计划、有步骤、全方位在各领域逐渐落实6S管理,来为医院发展奠定坚实的基础。一、整 理(Finishing)  1、抢救...
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航空总医院实施6S管理

发布时间: 2016-03-24
浏览次数: 153

 

       提及到企业6S管理,很多企业都会很熟悉,很多著名的企业都开展过6S管理培训和管理。6S管 理主要是通过日本的5S管理拓展而来的,包括:整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养 (SHITSUKE)、安全(SECURITY)六个方面。下面是小编整理的航空总医院将经典的方法导入6S管理。
 
  一、首先,根据医疗行业特点,航空总医院在推行之初开展了6S管理的系列培训与宣传。具体做法有:在实施之前召开全院动员大会,请专家给中层干部做演讲和培训,将6S管理列入院级培训规划,在医院宣传媒介如医院网站、院报等定期刊登6S管理知识、相关消息,推出6S管理专版及专刊等。
 
  二、其次,航空总医院结合自身医疗工作实际,制定了6S管理标准与制度,并制定合理激励制度,形成了符合医疗行业规范的6S管理模式。
 
  以定置管理为例,6S管理规定:每个工作场所必须张贴“定置图”,不管是行政办公室、诊疗室、手术室还是储物间,物品必须严格按照定置图标示的位置摆放。
 
  航空总医院实施6S管理
 航空总医院实施6S管理
  航空总医院在医院设置了133个6S检查点,每个月定期检查,每次检查历时两周,并要求每个员工做到:眼到,检查每一个死角;口到,将发现的问题立即解释清楚;心到,多肯定大家的成绩;手到,每检查一个地方都要拍照记录。
 
 航空总医院实施6S管理
 
  三、第三步是优化流程,比如成立了患者诉求处理等。通过6S管理,该医院做到了临床路径和服务流程的优化。随后,医院开展了规范化培训,院内培训采取 三级培训模式,配套了考核机制,最后是规范医疗行为,包括制定了严格的取消普通门诊输液等制度,通过自查、一对一评价和集中督导,保障6S管理的持续性, 规范了医护人员医疗行为。
 
  航空总医院自启动6S管理以来,根据医院自身实际与行业特点,在实践中不断探索,与医疗规范接轨,做到了制度有特点,管理有重点,形成了一套符合医疗行业规范的6S管理体系。
 
  根据中航集团的6S管理要求,6S管理等级标准分为达标、铜牌、银牌和金牌,每个等级之间每两年评审一次。2011年,航空总医院成为中航集团首家通过6S达标验收的医院,2014年又高分通过铜牌验收。
 
  通过5年来深入持续的6S管理,航空总医院整体环境和员工面貌发生了巨大变化,取得了显著成效,做到了6S管理的常态化,取得了显著成效:干净整洁的 就医环境、定置规范的科室、配置合理的设施、管理有序的防护装备以及良好的院风院貌让来到航空总医院就诊的患者印象深刻。以6S管理为抓手,该医院患者满 意度高于北京市平均水平,保持在90%以上。
 
  通过这一新型管理模式,航空总医院门急诊量从2009年的63.9万人次上升到2014年突破130万人次,手术例数增长超过85%,社会效益与经济 效益均大幅上升。目前,航空总医院已吸引国内100余家医院前来参观学习,并成功举办了国内首个6S管理国家级继续教育项目——“6S在医院管理中的应 用”研讨班。
 
  6S的执行好处不胜枚举,医院、科室、员工的收获也无法用数据来衡量,患者的认可已说明一切。在2014年6S管理铜牌达标后,航空总医院已做到6S“外形”与“内涵”的共同获益。

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