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医管资讯 News
推荐项目 / Recommend
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2017 - 12 - 07
一、项目背景(前言)  6S意为整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,是改善环境提高人员素养的一项管理活动。6S本质是一种企业执行力文化,强调纪律性,可为其他管理活动提供优质的管理平台。  6S精益管理,是结合6S的知识,将精益生产要素及思维融入及其体系。6S精益管理,是现代企业行之有效的现场管理理念和方法,其作用是提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全,使员工形成良好的习惯,提...
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2017 - 12 - 07
医疗质量是医院各项工作和综合实力的集中体现,是评价医院整体水平的重要指标。随着医疗卫生体制改革的不断深入,医院所面临的医疗市场竞争日趋激烈,作为医疗市场竞争的核心,医疗质量已直接影响到医院的可持续发展能力。  华医修制医院全面质量管理(HTQM)体系通过理论、方法、工具的全方位培训及把理论知识转化成实战管理手段的现场手把手辅导,让医院医务人员深入理解全面质量管理(HTQM)的核心要点,在目标时间内...
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2016 - 03 - 01
医院QCC品管圈简介  品管圈是指在相同、相近或互补性质工作场所的人员主动组成几个(通常6~12人左右)一圈的活动团队,按照一定的活动程序,采取科学的统计工具及方法,集思广益、群策群力来解决工作现场和管理活动的问题与课题,由此提高工作效率,提升医疗安全和服务质量。   项目背景(前言)  医疗质量和医疗安全是医院管理永恒的主题,也是一所医院综合管理水平的重要标志。运用各种管理工具对医疗质...
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2013 - 11 - 29
一、我们的优势1、专家资源:汤勇老师我国DRG绩效管理探索的先行者,具备超过10年的医院绩效咨询辅导经验,辅导过超过100家以上的医疗机构进行绩效管理改革。面对DRG付费制度改革,带领团队自主研发“四要素”绩效管理体系,帮助医院建立从现有分配方式顺利过渡到DRG下的绩效分配方案,能有效降低因新政策发布带来的重复成本投入。2、优秀团队:目前医院管理咨询团队超过30人,均具备丰富的现场辅导经验,可同时...
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2016 - 03 - 01
成本管理与控制背景介绍  医院作为知识密集、技术密集、人力密集的组识,运作及管理复杂,同企业相比它具有如下特点:(1)固定成本的结构比例均高;(2)大量的专业人才和高端设备投入;(3)损益平衡点高,财务风险大。  以上的特点要求医院营运必须达到相当的水准,才能完全吸收固定成本创造利润,所以,成本核算成为医院经济管理的基础工作,成本核算管理的深度和层次将直接影响医院的经营效果。  一套适合医疗机构的...
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2014 - 11 - 08
背景介绍  随着我国医疗环境的变化,医疗行业的竞争日益加剧。不管是国有医院还是民营医院,都面临着如何在激烈的医疗市场生存与发展的严峻问题。过去的成功院长大多喜欢固守自己的一片阵地,固守自己以前的成功经验和优势,希望在市场竞争激烈的今天保持医院的持续性发展。而市场是无情的,过去的王者今天不一定依旧称王,最终许多医院经营下滑,出现生存危机。物竞天择,适者生存,不能适应变化环境的,最终将被环境所淘汰。一...
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2017 - 09 - 06
6S管理是现代经济社会发展过程中产生的一种科学的、行之有效的组织管理方法,许多家医院的实践效果充分证明这一点。6S管理对医院外树形象、内强素质、提升综合管理水平和竞争能力起着积极作用。推行以整理、整顿、清洁、规范、素养、安全为主要内容的6S管理,需要全体干部职工积极广泛参与,并且有计划、有步骤、全方位在各领域逐渐落实6S管理,来为医院发展奠定坚实的基础。一、整 理(Finishing)  1、抢救...
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6S管理:航空总医院六年坚守的三个关键点

发布时间: 2016-05-20
浏览次数: 258

 

       对很多医院管理者而言,6S管理的概念或许已不新鲜。但是能真正将一种新的管理工具融入医院管理的每个细节,并成为医疗行业的标杆,却实属不易。历时6年,航空总医院在6S管理的道路上逐渐摸索出一套成熟的管理方法。

       “没有人能够左右变化,唯有走在变化之前。6S管理之所以受到业界欢迎和认可,就在于其提前适应了现代医院从粗放式管理到精细化管理的变革。这种借鉴企业管理方法创新医院管理的做法,值得整个医疗行业借鉴。”国家卫计委副主任马晓伟这样评价航空总医院的6S管理成效。

 

       从一开始的独自前行到现在的跟随者众,无疑佐证着能够持续改进的管理工具有着强大的磁性力量。然而,管理学上似乎还有一种“魔咒”,即知道未必能做到。为疏解参访者不得法的“梗”,健康界专访了航空总医院院长高国兰和院长助理江龙来,并实地跟随参访者进行了深度体验。

 

       自上而下:必须是一把手工程

       走路很快,笑容爽朗,说话语速很快......这是高国兰给人最直观的印象。在与其交流时,健康界能明显感受到这位“医界木兰”阳光与直率背后的严格管理风格。

“医院领导很关键,一开始必须是自上而下的强有力推进。”高国兰一直强调6S管理必须是一把手工程。“现在越来越多的医院来我们医院参观学习。有些医院虽然也想学,但来的只是一些主任、处长。如果院长没有意识和决心,效果就不大。”一句话,直接道出学习者众而改变者少的惨淡现实。

 

       高国兰告诉健康界,这也是本院管理团队将6S管理实战经验集结成书的重要原因。希望能给有改变动机的医院一个参考学习的工具。此外,除发布《现代医院6S管理实践》一书,航空总医院已经连续两年举办“6S管理在医院管理中的应用研讨班”。“如果哪家医院有需求,航空总医院也完全可以外派专家进行指导。”高国兰直言,只要医院院长有这个意识,一定全力提供多元化的交流学习平台。

       上下联动:素养成为一种文化

       如果一种管理工具的施行仅仅靠硬推,其落地必然是一记不悦耳的声响。实际情况是,航空总医院的6S管理已经形成了一种上下联动格局。促成这一双赢局面的关键在于一套长效机制的建立。

6S管理推行伊始,医院便建立了6S管理办公室,负责牵头工作,各科室配有专门的联络员。

同时,结合自身医疗工作实际,医院还制定了6S管理标准与规范,合理激励制度,形成了符合医疗行业规范的6S管理模式。

 

       以定置管理为例,6S管理规定:每个工作场所必须张贴“定置图”,不管是行政办公室、诊疗室、手术室还是储物间,物品必须严格按照定置图标示的位置摆放。关于这一点,笔者在参访过程中深有感触。

       “以前可能多少还需要一种行政性的推进,做的不好就罚;现在每一个员工都形成了一种习惯,觉得这件事就应该这么做。”江龙来很自豪地介绍说,与2014年相比,今年在践行6S过程中最大的变化莫过于全体职工素养的提升。

 

       从行政化命令到常态化工作,无论是临床一线还是后勤、职能科室人员,都逐渐因为舒适环境的营造和工作效率的提高而乐此不疲。据悉,一些员工甚至将6S管理的理念带回家里。

 

        将6S管理灵活应用每个环节

“门诊大厅→十一病区→八病区→口腔VIP→食堂→空调班→配电室→中控室→电料配件室→总务部办公室→健康管理中心”这是笔者拿到的参访路线。目前,航空总医院已吸引国内100余家医院前来参观学习。

       参访过程中,健康界印象最深的便是每一处的“定置图”。这一点也是很多参访者感兴趣的地方,包括图纸的设计、具体实施。

 

       据悉,医院共设置133个6S检查点,每个月定期检查,每次检查历时两周,并要求每个员工做到:眼到,检查每一个死角;口到,将发现的问题立即解释清楚;心到,多肯定大家的成绩;手到,每检查一个地方都要拍照记录。

 

       此外,6S管理在流程优化和临床路径上同样应用成熟。比如成立了患者诉求处理;院内培训采取三级培训模式,配套考核机制;规范医疗行为,包括制定严格的取消普通门诊输液等制度,通过自查、一对一评价和集中督导等,保障6S管理的持续性。

 

       “很多人觉得6S管理就是简单的打扫卫生,其实这种理解是错误的。”在高国兰看来,只有真正理解6S管理的内涵,并在实践中持续改进,才能享受到这一“抓手”带来的实惠。

 

       以上就是6S管理:航空总医院六年坚守的三个关键点的内容,更多问题请咨询客服,华医修制是一家专业做医院管理,医院6s管理,医院绩效管理,qcc品管圈,医院精益管理的咨询管理公司!

 

 

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