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  • 一、项目背景(前言)  6S意为整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,是改善环境提高人员素养的一项管理活动。6S本质是一种企业执行力文化,强调纪律性,可为其他管理活动提供优质的管理平台。  6S精益管理,是结合6S的知识,将精益生产要素及思维融入及其体系。6S精益管理,是现代企业行之有效的现场管理理念和方法,其作用是提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全,使员工形成良好的习惯,提高素养。  国外已经在20年前开始研究推行精益医院,在此影响下,为适应现代医院管理的发展,国内医院纷纷开始推行6S管理,医院行业6S精益管理,通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等活动的开展、消除异常、事故、医疗安全隐患和杜绝各种浪费,营造整洁的工作环境,为提高工作效率,提高职工综合素质,提升医院管理水平,提升医院形象,提高医院竞争力为目的的管理革新项目。二、医院6S精益管理项目收益1.对医院而言:  1)医疗环境显著改善,创造良好的工作环境,消除安全隐患;  2)形象显著改善,增强国内外交流,医院知名度与美誉度不断提升;  3)素养显著提升,提高目视化管理和持续改进的能力;  4)规范化管理,确保医疗质量,患者满意度和工作效率提高;  5)培养内部6S精益管理专家;2.对于科室及科主任护士长而言:  1)标准化、系统化管理,使得科室管理走向科学;  2)增强了医护之间的交流,提高科室人员的服务意识;  3)提高了团队士气,增强了团队的凝聚力、向心力,执行力;  4)增强科室成员的沟通,有助于营造工作场所愉快的气氛;3.对职工而言:   1)能意识到本身工作的重要性与职责,因而对自己的工作更感到自豪;  2)学习6S管理方法的知识运用,充实个人能力;  3)将6S思维深入,融入到业务工作中,对提高工作效能有很大帮助;三、项目适用对象  1、6S精益管理项目适合任何二级及以上专科和综合性医院;  2、适用于医院内的任何环境下的现场管理方式;四、华医修制的辅导模式  1、项目前对现场的诊断,对医院的管理要素识别,各个代表性现场整体把握,制定适合医院推进的整体项目计划书及推行方案;  2、协助医院成立6S推行委员会,定期召开委员会议追踪活动进度,对活动所遇困难予以支持及帮助;1)对各个成员进行组织分工,明确职责,培养内部的6S管理专家;2)各科室主任、护士长作为科室内的第一、二责任人,协助推行委员会推进,一把手工程;3)全员参与。  3、项目启动大会。全员参与,全员宣誓,营造推进氛围。  4、选定样板科室优先打造。“三天六科室”的高效速度,一周完成6个样板科室的打造。  5、二级医院按6-8-12个月的推行计划,三级医院按规模制定相应计划,开展其他科室和区域的推广打造(包括院落、食堂、公共区域等),做好全院无死角覆盖;  6、6S精益管理6个模块配套的管理工具的穿插导入辅导;  7、建立院级、科室级维持管理机制,使得所有成果得以维持,所有成果成功落地运用;  8、制定6S活动竞赛办法,建立红黄旗评价机制,与医院内部晋升或奖惩制度挂钩,营造全院改善氛围;  9、建立院内培训机制,对6S精益管理各个模块开展全员式的培训,同时辅导老师手把手辅导,教会所有员工;  10、根据医院床位数和规模有所不同,辅导老师每月5日的医院驻地辅导,手把手式辅导。  11、策划多种形式的竞赛,以比赛的形式调动全员参与的活动积极性,形成全院6S精益管理的良好氛围。五、医院6S精益管理推进计划
    国外已经在20年前开始研究推行精益医院,在此影响下,为适应现代医院管理的发展,国内医院纷纷开始推行6S管理,医院行业6S精益管理,通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等活动的开展、消除异常、事故、医疗安全隐患和杜绝各种浪费,营造整洁的工作环境,为提高工作效率,提高职工综合素质,提升医院管理水平,提升医院形象,提高医院竞争力为目的的管理革新项目。
    会员价: 9000 RMB
    市场价: 12000 RMB
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    发布时间: 2017 - 12 - 07
  • 医疗质量是医院各项工作和综合实力的集中体现,是评价医院整体水平的重要指标。随着医疗卫生体制改革的不断深入,医院所面临的医疗市场竞争日趋激烈,作为医疗市场竞争的核心,医疗质量已直接影响到医院的可持续发展能力。  华医修制医院全面质量管理(HTQM)体系通过理论、方法、工具的全方位培训及把理论知识转化成实战管理手段的现场手把手辅导,让医院医务人员深入理解全面质量管理(HTQM)的核心要点,在目标时间内为医院建立全面质量管理(HTQM)为机制的持续改进的质量保证体系,全院形成全过程、全方位以质量为核心,融专业技术、管理技术、数理统计技术于一体,通过科学严密高效的质量保证体系,控制影响质量的因素,全面提高质量,其核心工作就是PDCA循环。通过发现问题-反馈问题-修正问题-持续改进,如此循环反复,来达到提高医疗质量的目标。一、项目背景1.1医院管理痛点分析  医疗质量和医疗安全是医院管理永恒的主题,也是一所医院综合管理水平的重要标志。自改革开放以来,尤其是自1989年开始在全国医院实施分级管理,2005年实施医院管理年活动以来,医院行业的质量管理快速发展,然而社会也在发展,医疗质量安全的要求和患者期的望值也在不断提高,造就了以下问题一直困扰我们的医院管理者:  1)医院的可持续发展到底靠什么,如何让团队为医院发展充分发挥才能;  2)医疗安全事故不能防微杜渐,医患关系紧张,如何合理解决内部纠纷,如何洞悉顾客的消费心理,转变医务人员传统观念,服务患者、提升医疗质量;  3)医护之间、医辅之间术业不同,在日常的质量持续改进活动中多以自我为主;  4)继教和内部业务学习机会很多,缺少推进质量改进的组织和氛围;   5)医院文件制度虽然齐全却流于形式,具体如何执行、落地一头雾水;  6)频繁应付上级的检查、评比、审核,临时补记录、编数据;  7)缺少定期质量奖励、考核或者无具体量化考核指标,医护人员得不到具体激励,对质量改善无热情;  8)医护人员只听过医疗质量理念,没有掌握具体质量分析的工具;  9)医护操作传授纯口述,缺少图文并茂操作说明,导致杂乱无章的操作;1.2医院全面质量管理(HTQM)介绍  全面质量管理 (Total Quality Management,缩写:TQM)是1961年美国质量管理专家菲根保姆提出的,指一个企业以质量为中心,以全员参与为基础,目的是通过让顾客满意和本企业所有成员及社会受益而达到企业可持续发展经营管理途径,用特色吸引顾客,用质量留住顾客,用服务感动顾客,用诚信争取顾客,用管理赢得顾客,用爱心回报顾客。  医院的全面质量管理( Hospital Total Quality Management ,简称:HTQM),通过完善医疗质量管理组织,建立健全医疗质量管理制度,建立医疗质量管理三级质控体系以及医疗质量监督制度等管理方式,逐步建立起全过程、全方位、全覆盖的规范化、精细化、现代化的医院管理制度及制度执行保障体系,实现医疗质量管理持续改进,保证医疗质量和医疗安全,构建和谐医患关系,在医疗卫生体制改革的新形式下,增强医院的核心竞争力,使医院在日趋激励的竞争中立于不败之地,促进医院健康持续发展。二、医院开展全面质量管理(HTQM)的收益1.对医院而言:  1)建立以PDCA回圈为基础的持续改善的管理体系,全方位管理体系,做好基础质量、专业质量、服务质量;  2)建立医疗、护理等全过程(事先,过程,事后)质量管理体系;  3)通过全面质量管理(HTQM)的开展,培训干部用好、用活人才的能力,提高各科室的团队精神及凝聚力;  4)用最小的投入获取最大的功能价值,追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效;  5)提供高素医疗队伍,提升患者满意度,且不断改进医患之间关系;  6)建立完整医疗、护理等三级质控体系,形成以检查、汇总分析、召开质控会、形成报告、整改与效果评价的闭环管理方法;2.对于科室及科主任、护士长而言:  1)通过自下而上解决问题的模式,解决了自上而下行政命令式解决不了的问题,降低了管理者管理难度,提高了医疗质量安全;  2)增强科室成员的沟通,有助于营造工作场所愉快的氛围;3.对职工而言:   1)能更加清楚地了解所在的岗位职责与工作的重要性,增强对自己的工作责任感和使命感;  2)学习和掌握质量管理及统计方法的知识运用,提升个人能力;  3)养成专心处理问题的能力,形成自主的质量控制管理机制;4.医护员工思想转变,从“防御型”转向“进攻型”,从单纯的统计分析转向定性定量相结合的“思考型”。三、推进过程及成果案例展示1、推进过程2、推进介绍3、质量控制过程4、工具方法展示5、表单、报告样式展示四、全面质量管理(HTQM)适用对象  1、全面质量管理(HTQM)适合任何二级及以上专科和综合性医院;  2、适用于医院的所有科室、部门;五、华医修制的辅导模式1.协助医院成立质量管理委员会、职能部门医疗质量管理小组、科室医疗质量控制小组,定期召开委员会议追踪活动进度,对活动所遇困难予以支持及帮助;  1)对各质量管理委员会、职能部门医疗质量管理小组、科室医疗质量控制小组明确组织功能、人员架构、责任;  2)选择试点科室科室先行改善,而后全院推广的方式。2.完善病案、医疗、护理、药学、感染、管理办法,与医院内部晋升或奖惩制度挂钩,营造全院质量控制、改善氛围;3.建立院内培训机制,质量控制推进步骤,分阶段进行医院全面质量管理(HTQM)相关知识的培训及一对一手把手辅导确保效果;4.建立SOP制订小组,制定文件管理办法,逐步建立SOP文件,对相关人员进行标准化内容培训;六、成功导入的部分医院
    医疗质量是医院各项工作和综合实力的集中体现,是评价医院整体水平的重要指标。随着医疗卫生体制改革的不断深入,医院所面临的医疗市场竞争日趋激烈,作为医疗市场竞争的核心,医疗质量已直接影响到医院的可持续发展能力。
    会员价: 9000 RMB
    市场价: 12000 RMB
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    发布时间: 2017 - 12 - 07
  • 医院QCC品管圈简介  品管圈是指在相同、相近或互补性质工作场所的人员主动组成几个(通常6~12人左右)一圈的活动团队,按照一定的活动程序,采取科学的统计工具及方法,集思广益、群策群力来解决工作现场和管理活动的问题与课题,由此提高工作效率,提升医疗安全和服务质量。   项目背景(前言)  医疗质量和医疗安全是医院管理永恒的主题,也是一所医院综合管理水平的重要标志。运用各种管理工具对医疗质量进行持续改善,使医疗质量管理与控制体系和医疗服务体系规范化、专业化、标准化、精细化和信息化,提高医疗质量,保证医疗安全,改善医疗服务。存在的现状:  1)医护之间、医辅之间术业不同,在日常的质量持续改进活动中多以各自为主;  2)继教和内部业务学习机会很多,缺少共同围绕工作中出现的问题进行改善实践;  品管圈活动顺应了持续改善医疗质量的时代要求,充分体现“自动自发,团队合作,品质管理,持续改善”的基层质量管理理念,倡导工作人员现场参与质量管理活动,发挥员工的自主性并激发他们的潜能,从而达到集中有序、有效地解决问题,持续改善内部质量管理的目的。  品管圈在我国医院管理的运用已经超过10年,随着医疗质量和护理质量的不断改善和进步,品管圈已经作为日常管理工作的一个重要环节,符合国家等级医院评审规定的4.2.1.1、4.2.5.1等细则及PDCA评分说明的制定。   QCC品管圈项目收益  1.对医院而言:   1)建立持续改进机制,为医院等级评审提供有效的质量管理工具,养成持续不断质量改善的组织文化和气氛;   2)通过QCC品管圈工作的开展,培训干部领导、职工统御人才的能力,提高各科室的团队精神及凝聚力;  2.对于科室及科主任护士长而言:   1)通过自下而上解决问题的模式,解决了自上而下行政命令式解决不了的问题,降低了管理者管理难度,提高了医疗质量安全;   2)增强科室成员的沟通,有助于营造工作场所愉快的气氛;  3.对职工而言:    1)能意识到本身工作的重要性与职责,因而对自己的工作更感到自豪;   2)学习和掌握质量管理及统计方法的知识运用,充实个人能力;   3)养成专心处理问题的能力,形成自主的质量控制管理机制;  4.项目结束后培养内部6名以上的品管圈推进专家,并建立长效机制,医院内部自主开展;   QCC品管圈适用对象  1、QCC品管圈适合任何二级及以上专科和综合性医院;  2、主要适用于医院的临床科室、医技辅助科室;   华医修制的辅导模式   1.协助医院成立品管圈院内推行委员会,定期召开委员会议追踪活动进度,对活动所遇困难予以支持及帮助;   1)对各圈活动主题进行审核并订定品管圈工作计划及时程表,明确组织功能;   2)定期对品管圈活动效果进行追踪,并将各圈标准化措施推广至相关科室,以达到一个科室改善,全院推广的效果。  2.制定品管圈活动竞赛办法,与医院内部晋升或奖惩制度挂钩,营造全院质量改善氛围;  3.建立院内培训机制,按照品管圈推进步骤,分阶段进行品管圈相关知识的培训及各圈一对一手把手辅导确保效果;  一个项目周期导入10个圈,策划多种形式的成果展示大赛,以比赛的形式调动各圈的活动积极性。        医院QCC品管圈推进计划
    品管圈是指在相同、相近或互补性质工作场所的人员主动组成几个(通常6~12人左右)一圈的活动团队,按照一定的活动程序,采取科学的统计工具及方法,集思广益、群策群力来解决工作现场和管理活动的问题与课题,由此提高工作效率,提升医疗安全和服务质量。
    会员价: 9000 RMB
    市场价: 10000 RMB
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    最好选择双头或三头甚至四头的旋转式剃须刀。对于过敏性肤质的男士来说,选择剃须刀也跟女人选择化妆品一样谨慎。业内人士表示,镍是最为常见的过敏原,在皮肤破损时,细菌的感染、过多的摩擦都可以增加镍的吸收,因此,有些电动剃须刀的电震颤虽然可起到震颤按摩、疏通经络气血、增强口唇周围和面颊区域活力的作用,但是少数男士使用后,口旁的皮肤会痒上一阵子,这可能与接触电动剃须刀中所含的镍有关。
    发布时间: 2016 - 03 - 01
  • 背景介绍  随着医院规模的不断扩大,医院现行绩效管理模式已经不能满足持续发展的需求。为此,医院需建立以科学评价为关键的新型绩效管理模式,即以患者、服务、效能为导向,达到充分调动工作人员积极性和创造性,使工作人员紧紧围绕医院发展目标,优质高效主动自觉地完成工作任务,通过考核合理计酬、规范工作流程、促进上下级沟通和各科室间的相互协作、提高医院的整体管理水平:通过评价工作人员的工作绩效、态度、能力和素质,帮助其提升自身工作水平和综合素质,充分体现以人为本激励为主,问责从严,从而有效提升医院的整体绩效和工作人员整体素质,形成一套长效科学管理机制和一种“比、学、赶、帮、超”的良性工作竞争文化。    什么是绩效管理  医院绩效管理是针对提升医院管理水平,配套实施绩效工资制,实现医院战略,有效落实执行力,建立医院公平竞争的人才机制,充分发挥员工积极性的有效管理工具。  医院为什么要实行绩效管理  1、绩效管理是加强医疗质量安全和经济运行监管,转变医院治理机制的一项重要工作。  2、《2011年公立医院改革试点工作安排》提出要明确公立医院绩效考核制度。  对个人的好处:通过医院绩效管理,建立合理的薪酬体系,使个人收入与工作负荷、个人工作量及工作目标结合起来,提高员工工作积极性。  对机构的好处:将医院发展目标与薪酬体系结合起来,作为考核指标,有利于目标的科学管理及实现,从而有效提升医院的整体发展水平。    绩效管理辅导方式  1、明确医院发展目标及战略路径;  2、协助医院规范各岗位职责;  3、制定医院成本核算制度;  4、制定医院一次分配及二次分配的绩效考评办法和方案;  5、实现绩效考评信息化管理。    服务介绍  项目背景:随着近年来医改对公立医院的功能定位及病患对就医品质的要求不断升高;外来资本不断投入医疗市场;医改医药分家降低医院的收支节余水平等因素影响,逐渐造成医院运营成本提升及竞争压力扩大,以往所建立的良好运营模式及竞争优势,若不引进更深层次的驱动力,将造成本院的发展受限制。要确保中心在市场中的优势地位,就必须提升核心竞争力。  随着医疗需求快速增长,患者需求与医疗资源之间的矛盾突出,在医院有限的医疗资源下,如何更大地满足患者的医疗需求,是作为公益性医院责无旁贷的重任。为此医院努力扩大规模,增加设备,培养人才,以期从硬件上更好地满足患者的需求;而从另一个角度看,提高医院的运营效率,以最少的医疗资源,创造最大的社会效益,满足更多的患者需求,则是医院从软件上努力的方向。  客户关键问题:现有的绩效考核没有全面考虑到员工的工作负荷量、科室经营收入、科室成本、年度目标完成情况,没有真正实现按劳取酬、按岗位取酬,无法调动核心人员的积极性及发挥,从而使得医院运营成本过高,运营效率低下。  解决方案:a、设定绩效方案整体框架,明确绩效考核单元及考核方式;b、设定绩效奖金标准,针对不同类别设置不同岗位系数;c、针对不同岗位,制定相应绩效考核办法;d、设定科室内部绩效奖金二次分配原则;e、制定医院整体绩效办法;f、协助医院实现绩效考评信息化管理。  项目成果:绩效考核指标、绩效指标库、医院绩效管理信息系统、医院绩效管理办法
    医院绩效管理是针对提升医院管理水平,配套实施绩效工资制,实现医院战略,有效落实执行力,建立医院公平竞争的人才机制,充分发挥员工积极性的有效管理工具。
    会员价: 10000 RMB
    市场价: 12000 RMB
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    Eims智能家居吸尘器配套应用:BX-CⅡ/BX-E 最大点数 256行
    发布时间: 2013 - 11 - 29
  • 成本管理与控制背景介绍  医院作为知识密集、技术密集、人力密集的组识,运作及管理复杂,同企业相比它具有如下特点:(1)固定成本的结构比例均高;(2)大量的专业人才和高端设备投入;(3)损益平衡点高,财务风险大。  以上的特点要求医院营运必须达到相当的水准,才能完全吸收固定成本创造利润,所以,成本核算成为医院经济管理的基础工作,成本核算管理的深度和层次将直接影响医院的经营效果。  一套适合医疗机构的操作简便、客观的医疗成本汇集及分析模式的成本核算制度,可以成为医院决策者的重要管理工具,为医院绩效管理、医疗服务收费定价、医院预算管理以及未来医院发展战略的制定提供重要的定量依据。  医院为什么要对成本推行成本核算  1、提供经营成本管理与降低成本所必须的信息;  2、提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料;  3、提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成与否的依据;  4、提供医院经营战略决策所必须的数据;  5、是医院绩效制度建立及实施的比要前提    辅导模式  顾问师到厂指导【现场诊断、方案推行、手把手指导】  咨询部远程服务【方案设计、解决现场难题、综合把握】  技术综合部服务【客户沟通、咨询质量反馈、顾问调配】  (1)协助医院建立以财务科、信息科、人事科等相关单位主管为主的专案团队;  (2)提供成本核算相关知识内容的培训;  (3)制定医院成本核算制度;  (4)设立责任中心;  (5)确定收入归属原则及成本分摊基础;  (6)导入成本核算信息系统,实现成本信息化管理。    服务介绍  项目背景:目前医院医疗收入大多按科室或项目进行归集,对应的业务成本由几个科室完成,成本也直接计入计入几个科室,直接造成收入成本不配比,成本核算对象划分不合理,以致成本核算信息利用价值不高或根本无法利用,不能作为医院领导者决策的依据。  客户关键问题:医院在实施成本核算中遇到了众多的挑战和障碍:a、缺乏相关专业人员的正确指导;b、成本核算与组织机构设置;c、医院成本核算的层级划分;d、医院管理费用的合理分摊及间接费用分摊;e、成本核算资料与财务资料的匹配;f、内部定价规则的制定问题。以上这些问题的存在最终导致核算方法与真正意义上的成本核算相去甚远,成本核算结果不能令人信服的局面。  解决方案:a、设定成本核算方案整体框架,明确责任中心;b、设定成本分摊基础及收入归属原则;c、设定成本分摊层级;d、制定医院成本管理制度;e、协助医院实现成本信息化管理。  项目成果:成本核算管理体系和制度手册、成本核算操作系统。
    医院成本核算是按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定,依据医院管理和决策的需要,对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析,提供相关成本信息的一项经济管理活动,是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算,其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。
    会员价: 10000 RMB
    市场价: 12000 RMB
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    而对于只是偶然烘烤食品的家庭来说,普通简易型是“入门级”的产品
    发布时间: 2016 - 03 - 01
  • 背景介绍  随着我国医疗环境的变化,医疗行业的竞争日益加剧。不管是国有医院还是民营医院,都面临着如何在激烈的医疗市场生存与发展的严峻问题。过去的成功院长大多喜欢固守自己的一片阵地,固守自己以前的成功经验和优势,希望在市场竞争激烈的今天保持医院的持续性发展。而市场是无情的,过去的王者今天不一定依旧称王,最终许多医院经营下滑,出现生存危机。物竞天择,适者生存,不能适应变化环境的,最终将被环境所淘汰。一个医院要保持持续的竞争优势,必须要制定出符合外部环境和内部情况的医院发展战略。    什么是医院发展战略  医院发展战略指医院为了满足病患需求,确定其市场定位及获得卓越的医院业绩而制定的战略规划及所运用的所有竞争行动和业务措施。医疗行业内部的竞争态势越来越激烈,确定并选择适宜的发展战略是医院管理者普遍关注的问题。  一个科学、合理、实际操作性强的发展战略是在医院发展目标的指引下,结合对医院外部环境(机遇与风险)和医院内部情况(优势和劣势)的全面分析,所得出如何实现医院目标的策略和方法。战略解决的是医院内部思想一致、步调一致的问题;思想一致,才能有目标一致和行为一致,才能减少内耗,减少运营成本。    医院为何推行战略规划  1、符合国家等级医院评审规定的细则(6.3)及国际JCI医院评审规定的细则(GLD1.1);  2、能使医院有明确的使命、愿景与战略目标避免投资风险;  3、能使医院的业务系统(核心业务、种子业务和增长业务)清晰明了;  4、能使医院建立和维持持久的竞争优势。  对机构的好处:医院的战略定位及战略形态明确;使医院明了自己的核心竞争力;使医院有一套与发展战略相适应的战略规划;医院有科学的规划战略设计、竞争策略与业务领域分析;有利于创建医院品牌,提升医院形象。    辅导模式  1、对医院进行高层访谈、医院的现场诊断及周边的市场调研;  2、根据以上分析结果为医院进行规划构想与梳理;  3、协助医院制定发展战略目标、落实举措;  4、指导医院进行战略规划制定与规划选择;  5、协助医院设计基于发展战略的业务模式及战略规划实施阶段的管理流程;  6、对医院进行培训辅导:对医院的发展战略规划和内部管理模式等系列方案进行讲解、培训。    经典案例  项目背景:江苏省镇江市的公立医院改革起步较早,从1994年国家”两江(镇江和九江)”医改时,就已经迈开了坚实的步伐。2009年2月,卫生部等五部委联合出台《关于公立医院改革试点的指导意见》,镇江又被再次列为16个全国公立医院改革国家联繫试点城市之一,这在江苏省是唯一城市。医院集团化是此次镇江公立医院改革的重要特征。在镇江市政府的领导下,市区公立医院整合为康复、江滨两大医疗集团以承担镇江探索公立医院改革路径的任务——探索集团化管理之路以及加快集团医疗资源整合,最终期望实现”三提高一降低”的目标(即提高医疗服务品质水準、提高社会满意度、提高职工积极性、降低医疗服务成本和费用)。其中,著重探索:紧密型与松散型整合模式、如何利用集团的整合来优化医疗资源配置、建立公立医院的法人治理结构体制、建构集团的战略、运营、绩效管理体系,建立协同的医疗服务模式等等。  客户关键问题:a、行政效率低;b、服务态度差;c、医疗质量及整体环境需优化并改善。  解决方案:a、提升医院领导层科学、有效的决策讯息;b、集团整体发展宏图及五年的战略目标概述;c、宏观经济环境及行业发展分析;d、对集团以及各分院/专科的影响分析;e、集团及各分院、各专科的现状分析;f、集团面临的主要竞争对手分析;g、集团的五年财务目标预测;h、配合集团战略的主要资源需求及分配预测;i、制定战略实施及管理所需的监测指标;j、培训与指导各分院/专科、部门撰写该经营单元的行动战略发展计画书。
    医院发展战略指医院为了满足病患需求,确定其市场定位及获得卓越的医院业绩而制定的战略规划及所运用的所有竞争行动和业务措施。 医疗行业内部的竞争态势越来越激烈,确定并选择适宜的发展战略是医院管理者普遍关注的问题。
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    手持式吸尘器能除尘,主要在于它的“头部”装有一个电动抽风机。
    发布时间: 2014 - 11 - 08
  • 6S管理是现代经济社会发展过程中产生的一种科学的、行之有效的组织管理方法,许多家医院的实践效果充分证明这一点。6S管理对医院外树形象、内强素质、提升综合管理水平和竞争能力起着积极作用。推行以整理、整顿、清洁、规范、素养、安全为主要内容的6S管理,需要全体干部职工积极广泛参与,并且有计划、有步骤、全方位在各领域逐渐落实6S管理,来为医院发展奠定坚实的基础。一、整 理(Finishing)  1、抢救车内物品班交接,对快过期的物品及时清理药品品种、数量按要求配备,确保无过期损坏的药品;检查急救仪器性能是否良好,使其处于备用状态。    2、办公区域对办公区域内各类资料进行整理,对于超过保留期资料经请示后销毁,保留期内资料分类整理放置并标识,存档资料及时上交档案室。公共区域不出现私人物品。  3、在医院工作场所对必需品和非必需品进行区分,哪些是抢救必备设备和药品,哪些是非必需品或者使用次数较少的。将经常使用或者必需的器械物品挑选出来,放在容易取放及便于医务人员使用的位置;如急诊需要的吸引器,除颤仪等。  4、治疗室及清创室有无菌物品柜和一次性物品柜,安装消毒机,每日消毒一次。入治疗室需戴口罩帽子,禁止医务人员外的人员进入。抢救室限制家属陪护。二、整 顿(Clean up the)  1办公区域将办公区域分为办公区和生活区。前者用于日常工作如书写各种护理资料等,后者用于日常生活如更换衣服、饮水等。  2、抢救车的物品按急救药品、急救物品,输液用品,液体等分类存放,便于取用,对照抢救车存放物品列一张平面图贴在抢救车旁,便于在使用后护士及时补充,将药品按失效期先后存放,最后失效的放最下面。  3、把留下来的必要用的物品定点分类放置并加以标示。使工作场所一目了然,利于及时准确拿取所需物品,营造一个整齐的工作环境。达到科学布局,取用快捷的目的。  4、抢救室按使用频率、固定摆放位置将用物标识,排列整齐,由专人管理,每次换班时清点并补充记录。急救药品固定放置于抢救车内,按固定基数,编号排列,定位存放,每次用后及时补充并记录,每次换班时均检查,确保处于备用状态。急救器材放置于使用点附近,便于操作,用后及时处理并放回原来位置。三、清 扫(Clean the)  1、医疗垃圾和生活垃圾要分开,污染区、半污染区及清洁区要分开,诸多的医疗设备也应是清洁的。存放医疗垃圾和生活垃圾的垃圾桶应是不同颜色,污染区和半污染区、清洁区地板刷不同颜色的油漆加以区分。  2、将工作场所清扫干净,对卫生死角进一步清扫,确保所有台面一尘不染,使玻璃窗明几净。除督促清洁工每日打扫卫生外,还要对抢救仪器进行清洁和保养,如每日更换湿化瓶,定时消毒吸引器管道等。严格区分医疗垃圾和生活垃圾并分类放置,保持地面的清洁卫生。四、清 洁(Clean)  每一个职工均有责任对于已产生的良好效果进行保持,形成工作标准,并且公开化、制度化,因为这些良好的工作行为和方式将会减少错误发生,带来高效率工作和保持安全的工作环境和工作质量。五、素 养(Literacy)  培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神,要求每一个员工均能养成6S工作习惯,形成制度和标准,自觉遵照执行。人员素养的提高有利于将6S活动持之以恒地开展下去。六、安 全(Security)  1、要求全体员工不断提高安全意识,树立“安全第一”的思想,工作中坚持按规章办事,穿戴好防护用品,避免职业暴露。下班途中要注意交通安全,上下电梯时不要盯着手机,每年定期组织消防演练,组织职工观看各类事故的视频。  2、安全是急救护理的重中之重。确保急救绿色生命通道畅通,各类急救药品定点分类放置,急救仪器保持备用状态,避免发生医疗事故。七、医院导入6S管理的成果  1、提高效率:工作标准化和规范化,物品摆放有条理,减少查找时间,提高工作效率。  2、提高素质:职工素质得到提高,培养一种自律的工作习惯,形成团队合作精神。  3、提升质量:重视环境合理布局、抢救设备的安全管理,安全性舒适性有明显提高,提高了医疗安全,患者满意度显著提高的。  4、降低成本:降低设备故障率,减少各种资源浪费,降低成本,提高科室经济效益回。
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    发布时间: 2017 - 09 - 06
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