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2016 - 07 - 28
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医院和医护人员建立长期稳定的雇佣关系确实是非常困难的,因为医护人员有时也会很“脆弱”。尤其是处在“医患关系”紧张的时刻,甚至是以暴力作为解决方式的时候。作为医院的管理者,你要怎么做才能让你的员工为你工作?你需要倾尽所能的让员工开心并投入到工作中。  通常问题出在医院的身上,而不是医护人员的身上。作为医院的管理者当你读完这篇文章,你就应该知道你怎么去尽量避开这些错误。好领导的秘诀是做真实可信的人,对员工诚实。  一、思想创新、理念导入  在很多医院里,院长的思想进取、理念先进,想推进深层变革,但中层干部、职工仍然固守过去安逸、保守的思想意识,没有紧迫感。这时选择相应主题的管理培训可以很好的医护人员思路,统一价值观、调整心态,激励全体医护人员,这样才会取得很好的培训效果。也更好的能让医护人员的积极性高涨起来。  强化一体化管理,提升水平。强化一体化管理,提升医院管理水平是提高多院区医院管理效率的必要手段  完善绩效考核体系,体现各院区绩效分配的公平性。公平合理的绩效考核体系有利于平衡各院区利益关系,为一体化管理的推行创造有利条件。  二、科学规划学科布局,实现错位竞争  搭建文化建设平台,促进院区文化整合:文化整合表现在人的态度、行为和价值观上,很难一下子改变,这是一个渐变的过程,文化调整需长期计划。在整合过程中,沟通是关键,不同渠道的沟通和宣传是建立新文化的重要途径。搭建全方位、立体...
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2016 - 07 - 28
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一个医院的发展走进了死胡同,首先是这个医院的管理者和医务人员在观念上走进了死胡同。转变服务观念并不是什么新鲜的口号,很早就开始喊了,可惜的是,医院管理者和医务人员并不知道过去的什么观念错了,应该往哪里转,为什么要转,怎么转,转了以后会怎样,由谁来激励医务人员转变服务观念。  病人既是医院服务的对象,也是医院之间竞争的对象,每一家医院都在千方百计地争抢病源。病人到医院看病,不仅仅是获得及时、准确、有效的治疗和周到的服务,更重要的是来经历一种令人接受的体验。优质医疗服务可以给病人带来附加利益和心理上的满足感及信任感,能满足人们精神上及心理上的需要。  一、医疗服务的观念  树立优质医疗服务的意识,转变观念是提升医疗服务的重要一环,并能够做好它,如果思想上有抵触情绪,没有树立优质医疗服务的观念,那么,工作中他肯定会产生这样或那样的问题。  1、树立为病人服务的思想  要围绕以病人为中心,更新医疗服务观念。“以病人为中心”是指在思想观念和医疗行为上,处处为病人着想,一切活动都要把病人放在首位;为病人提供“优质、高效、低耗、满意、放心”的医疗服务。用优质的服务来提升病人与社会对我们的满意度。  2、提高服务质量,提高医疗水平  医院如果医疗技术差、医疗质量滑坡、医疗事故差错频繁发生、服务态度不好,病人就不会到该院去看病,只有树立优质医疗服务的意识观念,给医院带来的是一场医疗服务的革命。医院的...
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2016 - 07 - 27
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医院已经实行过很多次的绩效考核方案,都以失败告终,不管是管理层还是员工,都对绩效考核失去信心,到的月底,部门主管凭印象打个系数,用于发奖金。导致干好干坏一个样,有能力的没积极性,没能力的更是在混日子,绩效考核也成了医院,成为医院管理的一个瓶颈。  一、情境  管理水平与市场品牌、规模有很大的落差,医院领导也意识到绩效考核的重要性,以下几种原因:  1、早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应医院的发展。  2、量化考核因有些设定太高,有些无法计算。  3、KPI绩效考核,这套绩效考核方案是请咨询医院制订,整个方案大而全,有些部门一下设定30个绩效考核指标,毫无重点,而且没有设定相应部门的关联表格,考核周期一到,缺乏绩效考核经验的人资部门不知如何着手。结果放在文件柜里面,从来没有真正实施过。  绩效考核方案的实施有两个基本决定因素:  1、方案的设计是否符合现在企业的实现环境,能否落地实施。换句话说,也就是医院是否具备相应的管理基础。  2、医院是否具有推动方案执行所需的条件。从医院的战略分解、到工作分析、到数据整合及真实性,有没有相关的流程和制度来保障。  二、分析与先期工作  要进行绩效管理体系变革,理论上是先决定要不要改,再思考如何改;但实际上,改不改要看怎么改才能决定。可见“如何改”比“改不改”更重要。  很多人看到绩效管理体系,都只是认为只要做一些表格加上一份制度,如果只是这...
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2016 - 07 - 27
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医院和医护人员建立长期稳定的雇佣关系确实是非常困难的,因为医护人员有时也会很“脆弱”。尤其是处在“医患关系”紧张的时刻,甚至是以暴力作为解决方式的时候。作为医院的管理者,你要怎么做才能让你的员工为你工作?你需要倾尽所能的让员工开心并投入到工作中。  通常问题出在医院的身上,而不是医护人员的身上。作为医院的管理者当你读完这篇文章,你就应该知道你怎么去尽量避开这些错误。好领导的秘诀是做真实可信的人,对员工诚实。  一、思想创新、理念导入  在很多医院里,院长的思想进取、理念先进,想推进深层变革,但中层干部、职工仍然固守过去安逸、保守的思想意识,没有紧迫感。这时选择相应主题的管理培训可以很好的医护人员思路,统一价值观、调整心态,激励全体医护人员,这样才会取得很好的培训效果。也更好的能让医护人员的积极性高涨起来。  强化一体化管理,提升水平。强化一体化管理,提升医院管理水平是提高多院区医院管理效率的必要手段  完善绩效考核体系,体现各院区绩效分配的公平性。公平合理的绩效考核体系有利于平衡各院区利益关系,为一体化管理的推行创造有利条件。  二、科学规划学科布局,实现错位竞争  搭建文化建设平台,促进院区文化整合:文化整合表现在人的态度、行为和价值观上,很难一下子改变,这是一个渐变的过程,文化调整需长期计划。在整合过程中,沟通是关键,不同渠道的沟通和宣传是建立新文化的重要途径。搭建全方位、立体...
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2016 - 07 - 27
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有多少人把医院“领导”和医院“管理”混为一谈,这两个词语被严重混淆,在对于医院“领导”与医院“管理”这个问题上,人们总会犯三个错误。  错误1:交替使用“领导”和“管理”。这显示他们不了解两者的关键区别,也不了解每个角色扮演的重要职能。  错误2:当人们说医院“领导”时,他们指的是团队中最高层的人。  错误3:人们通常认为“领导”是一种个性特质,通常是指所谓的魅力。但是由于很少有人拥有超凡的魅力,按此逻辑推论,就没人能做好领导了,我们就会陷入越来越多的麻烦中。  事实上,医院管理是一套众所周知的流程,如计划、预算、组织工作、人员配备、绩效考评和解决问题,以促进企业做好自己想要做的事情。医院管理可以帮助你依照承诺,在预算内生产产品和服务,并维持一定的质量。不论组织的规模大小和复杂性高低,这都是非常困难的任务。我们总是低估这项工作的复杂性,尤其是当我们不担任高管时。医院管理是很重要的,但它不是医院领导。  医院领导是完全不同的。它与医疗团队的未来息息相关,能够迅速发现,并掌握医院的发展机会。医院领导是关于愿景、人才引进、授权等事项;更为最重要的是,医院领导要做出有效变革。领导无关个人特质,而是在于行为。在快速变革的世界,无论你身处医院哪个层面,都越来越需要具备领导力。那种认为只有杰出高管才需具备领导力的观点是荒谬的,而且容易导致失败。  医院“领导”与医院“管理”发挥不同但必要的功能。...
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2016 - 07 - 26
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一提到绩效,人们可能想到的是“钞票”,大部分医院采取的是收支结余提取绩效的模式,这也充分说明绩效的重要,随着医院管理的内外部环境的变化,绩效从单一的发“钞票”,医院对精细化管理和精益化绩效考核需求上升,绩效对医院日常管理具有重要的规范和促进作用越来越明显。  到底什么是绩效管理  关于什么是绩效管理,表述各有不同,仅从字面认识,绩效管理包括绩效与管理,绩效是绩与效的组合,绩就是业绩、成绩,效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等,也可以简单的归纳为效率与效益,效率是指在规定的时间内取得效果,效益是指用多少资源产生多少效益。管理是计划、组织、控制、激励的统称。  为何说绩效对医院管理具有重要的规范和促进作用越来越明显  绩效管理其实是整合医院各项管理的平台,是实现医院绩效目标的有效管理工具,是一个完整的系统,包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于医院日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。  因此,绩效管理对医院日常管理具有重要的规范和推动作用,日常管理要有计划,需要通过绩效考核权与绩效奖惩权,保证计划目标能否完成,单一离开绩效支持的日常管理,日常管理效果会大大折扣,同时绩效考核的支持与保障,也推动了日常管理的规范。  怎么构建绩效管理体...
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2016 - 07 - 25
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当前,民营医院管理上存在两个显为人知、却不知所措的问题:一是管理过度,一是管理欠缺。因为管理过度和管理欠缺都是不懂管理的表现,所以,要解决这两个问题,关键都在于老板。  固然,老板的管理水平决定着医院发展水平,但我们仍然需要意识到:1、即便是老板管理水平都在一个水平线上,医院也不可能同步发展。2、老板的格局与医院规模成正比,但是老板的格局也像医院规模一样遵从丛林法则,灌木型老板长不成乔木,草丛型老板长不成灌木。努力的结果只能是在同种类型中相对健壮一些罢了。  1、何为管理过度?  所谓管理过度,就是说管理过了头。管理过度有以下几种突出现象:  第一是组织机构层级过多。有的民营医院随着规模的扩大,没有很好处理集权与分权的问题,权力全部集中到集团上层,不仅设置了过多的职能部门,还设立了多个管理层级。这样以来,不仅增加了部门之间的协调难度,也势必导致执行力的弱化。  第二是制度形式大于内容。过分强调制度的体式规范,而忽略了制度的适用性,且制度原则性要求多,有针对性的处罚条款少,导致制度无法在基层医院得到很好落实。  第三是流程繁杂且冗长。因为机构过多,必然导致管理流程繁杂冗长,层层确认,从而导致效率大大降低,事情的结果也未必是最好的。  第四是会议过多且质量差:会议中一般是研究决策和情况通报。不管是决策还是通报,都会带来了较大的时间成本,也容易打乱各个部门的正常工作运行。  2、何为管理...
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2016 - 07 - 25
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医院为了满足健康需求者(患者。潜在患者)的需求,实现医院整体组织目标而进行的制定计划、将医疗与服务从医务工作者手中输送到健康需求者而进行的一系列必要活动。而医院营销具体与医院管理上有一些什么样的冲突。  民营医院的管理者一般可分为管理和营销两大派系,管理派倾向于左脑思维,以线性和系统方法用语言进行思维,而营销派则更倾向于右脑思维,用图像进行思维,负责抓取重点。而在大多数医院内部,管理派占据了上风和主导地位,很多医院虽然从“管理”的角度堪称卓越,但从营销的角度来看却存在诸多问题。  1、管理派注重事实,营销派注重认知  管理派注重的是事实和数据,注重现实。他们当然也明白认知的重要性,但问题在于他们认为认知是现实的反应,只要改变了现实就会相应地改变认知。  营销派却不同意这样的观点。改变事实并不难,但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。  举个行业外的例子:沃尔玛天天低价的形象已深入人心,但沃尔玛不想落个只卖便宜商品的名声,他们在第五大道开办公室,在纽约办时装秀,在杂志上刊登广告,借此想打造“高端大气上档次”的形象,结果怎样?惨败!  2、管理派关注“产品”,营销派关注品牌  没有什么比产品更重要?这是典型的左脑管理思维。当你的“产品”与竞争对手相似,很难指出明显的差异时,要在一些可以衡量的方面做得“更好”。当然,明显的优劣肯定是存在的,但不在“产品”本身,而是在大众的心智中。人们能...
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2016 - 07 - 25
点击次数: 177
电影中的每一个镜头都影响着观众的情绪,烹饪中的每一次翻炒都影响着食物的口味,衣服的每一道褶皱都影响着主人的品位,问诊中的每一次交流都直接影响着疾病的诊治。这就是细节的力量。  加强医院管理,从细节抓起,会起到意想不到的效果。患者走进医院的一霎那,医护人员面带笑容的问候,对面迎头而过微微的谦让,会让他们对自己的未来变得更有信心,对疾病的认识会有一个理性的基础。  诊疗过程中医护人员轻柔的话语、贴心的询问甚至一些家常俚语的穿插使用,往往能在瞬间软化患者紧张的心扉,让他们的心与医护人员贴得更近。治疗和护理过程中,医护人员每一个体贴的动作,小到擦去汗珠,大到用轻柔的手法完成手术,都会从心底深处感动深受疾病折磨的患者。出院很久了,不忘给病已久愈的患者致一声亲切的问候,口碑就会不胫而走。  很多医院“细节决定成败”已经写在了《医疗护理核心制度》手册的扉页上,医护沟通的次数都有着特别的规定;大到诊疗,小到打字,管理制度的细化从一百多条扩充到了三百多条;在大多数医疗机构,治疗和护理中越来越讲究舒适感和美学的价值,每一次手术都精细到了线头……  善用细节与否,关系到管理的成败。为了提升形象,很多医院甚至在小小的雨伞上做起了文章,每当下雨时,该院会为患者送上一把伞,花花绿绿的雨伞就成了一道亮丽的风景线。而有的医院由于不重视从细节上完善管理,就因为医院食堂的饭菜问题吓跑了不少患者。  细节的要义,在于每...
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2016 - 07 - 22
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医院管理者应该转变的一个管理观念就是:放开事的管理,着手人的管理。医院管理的最高境界不是如何解决一个棘手的问题,而是如何让员工完美的解决问题。卓有成效的管理者善于用人之长。用人不在于如何缩减部下的短处,而在于如何充分发挥部下的长处。  在影响医疗机构发展的因素中,管理水平的高低占了很大比重。随着群众医疗保健需求的持续增长,社会对医院的期望上升,必然带来医院管理内容、管理方法以及管理手段的变化,管理者能否熟练应用这些“武器”,将直接影响医院的经济效益和社会效益。在激烈的市场竞争中,医院管理者如何运用管理手段“突出重围”?  个性化管理也是不错的!  到现在为止,上海市医院院长还能做到每周一、周三上台做手术,周二下午出专家门诊,周四进行院长查房,这种“四天业务一天行政”的工作日程让他自豪,也令同行羡慕。在他看来,自己能如此“洒脱”,是因为“有一套人马专心搞经营”。  脑袋里装着日本先进医学管理理念的“海归”院长,是医院引进的第一位医学博士。来到医院后,他进行了“国有民营,委托管理”模式的试点。“试点后,医院名称没变、医保定点医院的身份没变,但破除了事业单位干部终身制、职工铁饭碗,专业化的管理团队各司其职,共同为医院的发展出谋划策,过去‘上面拨多少款,底下办多少事’的无奈也因打开多元筹资渠道而改变。,这种新模式为管理者插上了翅膀,改革后,医院开始向“医院主管医疗核心业务,社会专业公司经营...
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