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2016 - 06 - 25
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下班后的办公区里静谧无声,从张院长办公室里飘来阵阵沁人心脾的咖啡浓香,浸浴其中的张院长却愁眉紧锁地看着桌面上摆放着全院中层干部五年任期届满后个人是否继续留任的调查报告。医院中层干部五年任期将于下个月届满,为了在下届全院中层干部调整时,能够充分尊重个人履职的意愿,积极发挥大家对工作的热情,医院对中层干部是否继续留任原管理工作岗位进行了全院调查,但调查的结果却让主管医疗工作的张院长深深地陷入困惑与矛盾中。报告结果显示,在医院每年管理干部年度考核中,一直处于优秀的几名干部在本次调查中都选择了不再留任,反而在年度考核中排名靠后,在平时的管理中没有担当的干部却表达了强烈继续留任的愿望。选择不再留任的干部主要涉及医疗、护理、医院感染管理、医疗质量管理等科室或部门,这些负责人全部都有自已的临床专业,在这次调研中都选择申请去临床科室。回想近两年有关医院管理岗位的两件事,出现这样的结果既在张院长的意料之外,又在意料之中。去年医院成立了全院绩效考核工作小组,对医院原有绩效分配方案进行优化,希望建立一个完善的,以目标为导向,体现公平、公正、公开的全成本绩效考核体系。绩效考核工作小组通过一年院内外的调研,提交出一套完整的考核草案,新分配草案中对医院行政管理部门奖金分配系数长期偏低的情况进行了适当的提高。该草案在正式推行前进行了全院的讲解与答疑,征求大家意见。结果整体考核草案未能通过,其中争议的热点之一就是...
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2016 - 06 - 23
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医院管理者做的一些事情可能会让员工心情糟糕,尤其是医务人员,每天除了面对接肘而至的病人,还得承担繁重的科研任务,如果还要遭受来自医院管理层的压力,其工作将受到极大的干扰。那么,作为医院管理者而言,如何能避免发生影响医院工作环境的事情呢?以下为医院管理者不能做的六件事。  一、独裁  医院,不同于其他的一些企业,可以由管理者来掌控企业前进的大方向,由员工来具体实施。每一位医务工作者所面对的领域都是不一样的,因此医院管理者不能单纯的从业务技术上管理员工。只有有效的交流和引导,才能让医务工作者安心地工作。如果像独裁者一样,只知道发号施令,那些优秀的医生就会主动退出,造成医疗资源的损失。  二、忘记病人  医院的生存之本,是在于治病救人。这种医院经营理念如果不深刻于医院管理者的脑海中的话,就会造成整个医院从上到下的歪风邪气。这可能在短时间内可以获得最大程度的利润收益,但是,对医院经营的长久发展是十分不利的。  三、自大  能当医生的人,都有能力独自行医且有处方权,都是经过多年的专业训练和打磨的,没有人是傻瓜。放到社会上,任何一个医生的情商和智商,都会处于中等偏上的程度。因此,自大和傲慢,在医生面前不仅不能起到震慑的作用,反而会让这个医院管理者看起来像是一个乳臭未干的毛头小子,从而亲身彻底地毁掉权威性和公信力。  四、空头支票  有时候,为了鼓励员工,领导会保证一些奖励政策,比如升职加薪。对...
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2016 - 06 - 21
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世上要离职的人千千万,但是医院管理者不要害怕员工离开。建立一个高质量的医院营销团队,不光靠员工的勤奋,更多的是要医院管理者慧眼识英雄。  辞掉负面的员工,弊大于利,状态不好的员工不空出来,状态好的员工就无法进来。员工越换越优秀!  哪个团队都有问题,哪个团队都有优点,如果稍有不顺或诱惑,就轻易动摇,无论怎样,这种人是不能托付重任的。  遇到外界的压力就想逃,这样的员工留了是风险,遇到问题请先思考,只反映问题是初级水平,思考并解决问题才是高级水平。  一个团队里,人分为五种:人渣,人员,人手,人才,人物。  【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非,拉帮结派,挑起事端、吃里扒外的破坏分子;  【人员】就是只领工资不爱做事,安排与自己无关的工作不愿干,属庸人之列;  【人手】就是安排什么做什么,不安排绝对不做,等着下命令的人;  【人才】就是每天发自内心做事,做事有责任、有思路、有条理,知道医院管理的事做好了,受益的是自己,同时真心为医院操心的人;  【人物】就是全身心投入,用灵魂去思考、做事,决心要和医院做一番事业的人!  人员斤斤计较,人手需要引导,  人才关注当下,人物放眼未来!  发展要靠人才,做大要靠人物!  要跟这样的人合作:  1、 能始终跟着团队一起成长的人。  2、 对团队的前景始终看好的人。  3、 在团队不断的探索中能找到自己位置的人。  4、 为了团队新的目标不断学习新东...
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2016 - 06 - 21
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民营医院的发展现在是国家推动的重点,不光是因为民营医院管理作为我国医疗结构的分支机构,也是因为民营医院作为我国分级诊疗的一大着陆点。  民营医院向来被评价为:医院品牌的知名度低,医疗品质评价差。  民营医院想要获得发展,除了依靠政策支持之外,自身可以做什么改变呢?  想要把民营医院经营管理好,并把它做大做强,医院经营战略及思想是很重要的,要从战略思想上了解医院自身、了解医院客户(患者)、对医院的客户有明确的定位、培养忠实的患者、并鼓励和欢迎投诉、了解自己的竞争对手,从而构建强大的医院文化来占领市场。医院有效管理是最好的生产方式,医院要有敢于为人先,矢志不渝的管理精神,无论是人才、采购还是运营,琳琅满目的创新才能把医院推上难以企及的高峰。  1  了解患者  患者可以分为三类:第一类是能给医院带来利润的患者,第二类是负值的患者,他来看病的次数越多,医院赚的钱越少。第三类患者是待开发的患者,未来可以为医院带来巨大增值的患者。  医院的基本医疗服务是需要满足所有的患者,那么医院的发展战略关键是瞄准未来增值性的患者。医院院长应经常到门诊去问一下,在100名患者中,有多少位是“常客”,一生病就到自己医院来看病的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”,现在不来了。为什么?仅仅知道医院有多少个门诊病人,没有价值。要去分析医院患者的类别,这三类患者能够为医院创造的价值都是不一样的。 ...
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2016 - 06 - 15
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众做周知,资金、人才、技术是驱动企业发展的三驾马车,但其实这三者并不是一个企业生死攸关的问题,因为这些都是可以引进的,而管理与服务却是不可照搬引进的。没有管理,人才、技术和资金就不能形成合力,没有管理就没有方向,没有管理,也不可能有良好的服务。  管理是一门科学,管理模式可以说是企业文化的精华,管理艺术是世界上最精妙绝伦的艺术,不分社会制度没有国界,谁掌握了这门科学,谁就能出成果、创效益。自从我国进入WTO,管理越来越有魅力,愈显重要。对于医院来说,虽然技术支撑着医院的命门,但管理和服务却关系着医院的发展,对于医院的整体持续发展担当着相当重要的责任。  在医院管理上,医院可以借鉴一些成功企业和国外医疗的先进管理经验,但是要注意,可以借鉴,但不能照搬。有一个哲学家说过:“世上没有两片相同的叶子。”毕竟走的路不一样,终点也可能不一样。  服务是医院可持续发展的核心,因此患者的“体验”非常重要。客户关心的不是你知道的有多少,他们更想知道你对他们有多关心!因此,医院必须重视病患满意度,一是为了提高医院的服务,让医院能够留住患者,特别是基层医院;二是可改善一直以来不断升级的医患矛盾。  随着社会交通和信息技术的快速发展,医疗资源将在全球范围内配置。届时医院不仅要跟国内的医院相互竞争,还将面临国外优势医疗资源的市场争夺,目前火热的医疗旅游就是例证。随着中国经济的持续增长和国民收入水平的不断提高...
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2016 - 06 - 15
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在全国品管圈活动进行的如火如荼的今天,我们也经常听到不一样的声音,这包括:台湾的经验不适合大陆,品管圈等质量改善活动不适合医院管理等等。当然,仁者见仁智者见智,在这里阐述的只代表医之家老师的个人意见,仅供各位参考。  就品管圈本身而言,组织员工参与QCC活动,可以发挥每一位成员的聪明才智,使他们产生强烈的参与感。在此过程中,一定程度上弥补了传统管理方式的不足,实现了管理的闭环,变管理单轨成双轨,将管理行为由抽象变为具象;同时在频繁使用过程中,一线医护人员不再将自己仅定位为自上而下制度的忠实执行者,而是现场问题的发现者,更是分析与解决问题的管理者,实现了从“要我做”到“我要做”的转型,进而将一线圈员的智慧上升为全院的制度规范。  品管圈活动在台湾推行将近20年,在台湾医院的质量管理中起到了非常重要的作用,台湾医疗品质协会及医策会都会主办全岛的品管圈大赛,时至今日,台湾医院的品管圈已经可以做到全院共做一个主题。  我国的医院自2007年开始在院内推行品管圈以来,至今已有9年,而在全国迅速推广是近3、4年的事情。目前,保守估计,二甲以上的医院超过90%都有接触过相关课程,在院内推行或者曾经尝试推行此活动的多达70%以上,同时在推行过程及成效上差距也很大,这就使得一些院领导对此项活动产生了不同看法。  为什么同样是医院,推行相同的品管活动,结果却有这么大的差距呢?在我们的辅导过程中发现,国...
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2016 - 06 - 13
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对于我国的流程管理,一直是我国企业的一大管理诟病。国外医院为什么就能把医院管理流程制度贯彻执行下去,我国医院为什么就不能。包括我国的医院管理,之前看过一则新闻,国外医生到国内给患者进行手术,但是主治医生看到我国的医护人员没有按照标准的流程进行术前准备,一直等到医护人员做规范了才开始手术。       这些表面现象背后的根本原因到底是什么?我们发现如下8个方面是导致医院管理流程制度执行效果不佳的主要原因。       一、医院领导对医院管理流程建设工作不重视在许多医院,领导们认为制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责,流程建立、制度优化无关大局,是流程管理人员的事情,你们自己捣鼓就行了,这种现象在中国医院中是非常普遍。       二、医院管理流程——只是一个空壳子现在许多中国医院开始重视管理的建设,但是,有些医院对这种做法已经变了味,医院方面会从外面的管理公司购买相关的制度管理,但是往往制订的医院管理流程形同虚设。遇到这种情况,我们顾问往往会对医院管理者说,“医院要为管理提升而制定制度,而不是为了制定一个制度个人看而制定制度。流程得不到执行,而且更重要的是破坏了医院的诚实做事的文化,这个文化的...
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2016 - 06 - 07
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现代化的医院管理,更是提出颠覆性的管理思想,将一些传统行业奉为圣经的企业管理思想进行批判,并将自己多年的医院管理经验化繁为简的梳理和总结,医院管理最有效的手段就是将复杂的东西简单化,这一过程就是系统化。     传统的医院管理有很多的误区,很多管理者会陷入一些传统的企业经营管理的理论性误区而盲目模仿,其结果会得到企业性的医院,严重偏离了医院的特殊性和本质。而对于医院的管理应该有独到的理解:     医院很多管理细节,但其核心重点在以下几个方面:     1、 薪酬与奖金分配制度--这决定了员工的积极性和满意度     2、 职业通道规划与员工归属--企业文化的核心是让员工有家的感觉,     3、 医疗质量--这是医院真正的唯一的产品,其余的都是围绕产品的 "服务环节"     4、 医院服务--代表医院的软实力,同时可以弥补医院医疗技术上的某些缺陷     5、 医院品牌与营销--没有营销传播的医院凭借过硬的医疗质量可以做大做强,但需要漫长的时间,医院的品牌营销就是缩短这一过程的最好手段。     很多医院的院长会说:医院的问题我们都知道,我们需要解决办法,但真的是这样吗?更多问题请咨询客服,华医修制是一家专业做医院管理,医院6s管理,医院绩效管理,qcc品管圈,医院精益管理的咨询管理公司!
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2016 - 06 - 07
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很多医院管理者认为医院营销就是做市场宣传,没有系统地了解医院营销的内涵,致使员工缺少营销意识,缺少服务理念转型和服务技巧的必要培训,没有做好院前服务、院中服务、院后服务,没有做好一对一的营销,没有做好口碑,没有高度地提升社会效益,缺乏引进来的营销渠道。准备不足体现在这几个方面。  1、急功近利  内涵营销还没搞好就匆忙开对外营销。尤其是在医院筹建初期,在医院各方面的建设还不完善的情况下,就投入大量资金,普天盖地打一些不切实际的大广告。结果病人来了,由于内涵建设不足,综合服务能差,回头率低,顾客群体很难建立起来。  2、忽视员工经营  把医院建设期和导入期的正常亏损转嫁到员工身上。表现在降低员工福利,不断裁减人员。结果是医务人员因收入低,渐渐流失,造成了原有的部份病人流失;人员减少,服务能力下滑、规模效应减弱,病人越来越少,医院不知不觉地走上恶性循环的经营道路。  3、不清楚医院建设期和市场导入期是属于正常的亏损期  以为医院一开张就能盈利,看到不盈利时,就一味地认为是院长不行,医师不行,结果是不断地换院长、换医师,部分病人也随之丢失,延长了亏损期,而损失最大的还是自已。  4、经营院长如同虚设  在请国有医院院长来管理的同时,虽然也请了经营副院长,但由于经营副院长的经营意见因院长不理解而不采纳变成作废,经营院长变得如同虚设,业绩还是上不去。  5、不了解医院的规范化管理  医院的规...
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2016 - 06 - 07
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作为一名现代医院管理经营者,必须要具备多方面的综合管理知识和素养,你才能与时俱进,才能把医院管理的好,下面是现代医院经营管理者必须具备的基本经营方法。    一、医院盈亏平衡分析法。   医院盈亏平衡分析法。又称“本-量-利”分析,即指成本、业务量、利润三者之间的依存关系,是医院财务管理中常用的一种分析技术,即在医院服务过程中,对医疗成本、医疗业务量和收益三者之间相互依存关系进行分析,旨在寻求医院某项或全部医疗服务项目的盈亏平衡点,以规划目标收益,进行医疗服务分析,降低医院大额投资决策风险。如果把本、量、利来孤立地看、片面地看,并没有多大的实用价值,必须把三者统一起来综合比较分析,才能成为有价值的信息,才符合现代市场经济运行机制的需求。  (一)、盈亏平衡分析中的成本习性  成本性态是指成本总额与特定业务量之间在数量方面的依存关系,又称成本习性。  变动成本:是指在一定条件下,其总额随业务量成正比例变化的那部分成本。其特点是:单位变动成本不变,总额随业务量成正比例变动。   固定成本:是指在一定条件下,其总额不随业务量发生任何数额变化的那部分成本。其特点是:总额不变,单位成本随业务量成反比例变动。可用公式表示为:    其中:C—总成本,F—固定成本,v—单位变动成本,Q—业务量。   (二)、盈亏平衡分析中的本-量-利数学理论模型   利润 =业务收入-总成本=业务收入-变动成本...
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