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2017 - 09 - 11
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澧县人民医院成立于1939年,几十年的沐风栉雨、春华秋实,如今,医院已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的国家二级甲等综合性医院。先后荣获全国百姓放心百佳示范医院、全国爱婴医院、全国女职工先进集体、全国巾帼文明示范岗、省文明单位、省模范职工之家、省消费者信得过单位等荣誉称号,是中南大学湘雅医院、中国人民解放军广州军区武汉总医院定点指导医院。  医院原名为澧县卫生院,兼管卫生行政工作,...
2017 - 09 - 06
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合浦县人民医院位于北部湾畔,南国珍珠之乡,始建于一九三五年,历史悠久。是一家融医疗、护理、急救、教学、科研、康复、保健为一体的国家级二级甲等综合性医院,是国际紧急救援中心网络医院,国家级爱婴医院,城镇职工基本医疗保险定点医院,全县的医疗技术指导中心,同时又是广西医科大学、右江医学院等lO多所大中专医药院校的教学实习医院。医院曾75次获得自治区、市、县级各种先进荣誉称号。 医院占地面积5.6万平方米...
2017 - 08 - 29
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望都县医院是一所二级甲等综合医院,始建于1956年,开放床位400张,设有神经内科、心血管内科、普外科、神经外科、骨科、妇科、产科、儿科、急诊科、口腔科、眼科、耳鼻喉科、中医科、麻醉科、透析室、ICU等临床科室,9个医技科室,12个职能科室。担负着全县人民的医疗、保健、预防、康复、教学、科研、院内外急救、应对突发公共卫生事件、支援基层等任务,全院正式职工400余人,国家认定技术资格的卫生技术人员占...
2017 - 08 - 29
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广东省第二人民医院珠海医院(珠海高新区人民医院)地处珠海高新区。区内环境优美、交通方便、历史人文底蕴深厚,拥有高端产业进驻,是珠海高级人才聚集、高校名校汇集、高尚住宅荟萃,配套设施完善的宜居之地。地理位置优越,与中山市接壤,与澳门、香港、深圳隔海相望。京珠高速、粤西沿海高速、广珠城际轻轨等主要交通设施贯穿其中,是出入珠海的主要门户。  医院始建于1964年。2011年10月,高新区政府投资1.96...
2017 - 08 - 29
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德阳市第二人民医院始建于1958年,是集医、教、研为一体的国家三级乙等综合医院和国家爱婴医院,是四川省医学科学院、四川省人民医院(集团医院)和四川省全科医学临床培训基地,与多家院校合作,成为成都军区总医院协作医院,成都大学附属医院,是四川中医药高等专科学校、成都医学院、泸州医学院等院校的教学医院。  医院始终坚持以病人为中心,以职工为核心的服务理念;坚持以优秀文化鼓舞人,秉承善行厚德,医者仁心的医...
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  • 发布时间: 2016 - 05 - 13
    乔布斯说过:“在你生命的最初30年中,你养成习惯;在你生命的最后30年中,你的习惯决定了你。”在诸多习惯中,医院管理者你养成了几条好的管理习惯?那么医院管理者又是如何管理时间呢?      1、培养每天“下班前清理”习惯      医院管理者一天会接触到的许多信息资料,包括纸质资料、电脑资料以及手机资料,这些资料可能很多都穿杂在一起。而每天进行资料清理,有利于一天的工作总结以及明日的工作安排。  2、培养每天“真正工作投入时间≥4小时”习惯       虽说大部分工作人士是8小时工作制,但是除去会议、邮件回复、电话沟通、QQ微信聊天、网页浏览、中途休息等相关事情,你可以统计下每天真正工作投入时间是否有超过4小时。所以合理安排自己的有效工作时间。  3、培养“一次处理一件事情”习惯       最高效的工作方式就是专注处理最重要的事情,不要一次同时处理多件事情,否则你的大脑会在多件事情中来回做切换状态。你大脑能力的并不如你想象的那么强。如果在做某事情进入状态又被迫调整成另外一件事情,会大大降低你的工作效率。  ...
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来,医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括:全面质量管理,六西格玛,精益,失败模型分析,及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。  全面质量管理(TotalQualityManagement)  全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法,其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保(ArmandV.Feigenbaum)在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中,第一次提出“全质量控制”的概念,也是“全质量管理”的前身。  全面质量管理是系统地整合组织内资源,从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后,每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中,使整体质量改进成为企业系统工作之一。  全面质量管理在医院内的实施步骤如下:  1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺,全面质量管理被定为医院的战略之一。  2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。  3.医院高管定义核心价值和原则,并对其进行宣传。  4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。  5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要,对产品和服务进行调整。  6.医院管理层制定重要的流程,满足...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    脊柱受伤怎么办?脊柱受伤护理方法有哪些?怎么样可以让脊柱受伤患者不受其他伤害?下面我们一起来看看。    脊柱受伤可以采用以下处理方式:    (1)对伤势重或伤情复杂难以判断的情况,如无木板或人手不够(少于三人),最好让孩子就地平躺,不要搬动,火速打电话请急救中心派车救治。在等车时托起孩子的下巴,让其保持呼吸道通畅。    (2)对明确的脊柱损伤的孩子不能随便搬动其头颈部和腰部,禁止曲伸、转动、搓揉其身体。    (3)将受伤的孩子的双下肢伸直,双上肢也伸直放在身旁,木板放在孩子的一侧。    (4)注意搬运脊柱损伤的孩子必须用硬木板,且不能覆盖柔软物品。    (5)在急救现场可用门板、黑板或工地的跳板。    (6)至少要有三人同时水平将受伤的孩子托起,轻轻放在木板上。
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    1.角色转变  每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念,医院领导也要有意识地培养员工的这种观念,就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。有了这种观念,我们的员工才会知道工作是为自己干的,工资是由自己挣的,才能培养出主人翁的责任感,医院是员工的最大客户,员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境,医院也要激发员工的创业意识。  2.战略观念  做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长,而忽略了市场的需求和竞争者的情况。一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长,而在于你充分预见、了解市场需求,了解竞争者的策略,在于你挖掘、利用资源的能力,要把资源当做一种环境加以重视,从而制定出符合市场需求的定位。所谓“晴空不障白云飞,竹密无碍清水流。”就是制定战略的最高境界  3.服务观念  既然每一个人都是一个独立的医院,那么你就是一个服务者,你就要了解你的客户需求,从而满足客户需求。这是医院经营的起点和终点。对于医院外部的客户如此,对于医院内部的客户也是如此,在医院里要建立一种内部市场的机制,人人是客户,人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。  4.共赢观念  无论是医院与医院之间。还是医院和员工之间,共同的利益使他们走到了一起,实际上是一种利益的契约关系。对...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    家庭急救知识有哪些?如何掌握家庭急救知识?家庭急救知识怎么样普及好?下面一起来看看。    手指被割伤流血,孩子摔倒时流鼻血,烧开水时被烫伤……在家里,难免遇到这些小意外,你的第一反应如何应对?立马慌乱地往医院赶,还是冷静地在家中进行初步处理?家庭急救知识的提升和普及,可以帮到我们很多忙,同时也能合理节约急救与医疗资源。    前几天,市民周女士洗碗时被摔裂的碎片割伤了手指,伤口很深很长,长度有1厘米多,正好在右手中指关节处,血流不止。“很可能割到小动脉了!”周女士的一位医生朋友在电话中给她提示。得知这一消息时,很多朋友都建议立即去医院包扎。但周女士认为,晚上急诊医生都忙,需要救护更多危重病人,手指受伤是小事,没必要大惊小怪。而且,她丈夫曾是一名特警,了解一些基本的急救知识。夫妻俩一致决定自行在家处理。先用水流将伤口做了冲洗,然后用酒精棉将伤口周围擦拭消毒后,用力按压高举至头顶高度,把血止住后,用碘伏消毒伤口再用创可贴固定,防止手指因活动弯曲拉扯伤口再次出血,也防止感染。之后几天里,周女士很小心地保护受伤手指的关节,尽量不活动,也不沾水。精心护理下,伤口果然愈合得很快。    周女士的做法,得到了急救专家的认同。市急救中心副主任周波介绍,有些意外伤害和疾病往往不请自来,比如外伤、心脑血管疾病、...

如何实现集团医院运营管理1+1>2

日期: 2016-02-24
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       很多改革者都是被时代“逼”上了改革之路,相信很多医院院长也是如此。百姓看病自付诊疗费用比例达到49.1%看不起病,总体医药费增速过快令医保不堪重负,对于过度用药、过度检查的抨击充斥着整个社会,医院内部的收入结构不合理,医务人员收入明显偏低……这么多的麻烦摆在面前,公立医院院长如何找到破解之路?

如何实现集团医院运营管理1+1>2

       取之于民、用之于民

       只求高收入,高利润绝对是不可行的,公立医院有义务为社会提供公益服务,公益性是公立医院立足之本。相比之下,“取之于民,用之于民”这样一种消耗与补偿相结合的模式似乎更适合公立医院。在这种模式下,医院的补偿主体由政府、医保和患者三方组成,前两者的额度一定后,如何降低患者分担的补偿额度呢?

医院的价格体系是扭曲的。北京三甲医院护士的年工资在10万元上下,床上处理的收费在3元、5元、7元。同时,围绕医院向外是一级又一级附加利益,医院正是整个利益链回收资金的平台。如何消减这个利益链中间环节,降低投入、提高收益率呢?国家卫生与计生委发展研究中心名誉主任张振忠认为,“以打包服务费为主的支付制度改革可以从根本上提升医院平台的效益。”在这种支付方式下,由医生主动控制成本,一方面减少不必要的药品和耗材,另一方面通过集团采购跟厂商谈判,可以压低价格,实现成本的多维度控制。

       一家医疗集团如何消解4亿元外债?

医联体、医疗集团等“抱团取暖”的模式倍受推崇,光是北京地区近几年已经成立了30个医联体。从医院内部来看,区域医疗资源整合的目标决不仅仅是1+1=2,而是1+1>2。在接下来的一段时间里,实现医疗集团、区域医疗资源整合模式下的机构高效管理将是很多院长面临的重要挑战,如何布局挑战着管理者的顶层设计能力和决策运筹能力。

       浙江台州是中国股份制企业的发源地,这里的台州恩泽医疗中心目前下辖五个医疗单体,从2001年台州市中心医院建立医联体,跨行政区域的不同医院兼并,到2008年开始正常营业后,2001年该中心又整合了当地几家县医院,大家的目标就是手拉手一起向前走。

台州市中心医院是一家政府控股的股份制医院,医院运行到第七年遇到了重大财务问题,负债4亿元人民币。在被恩泽医疗中心兼并后,集团从整体管理的层面进行财产和债务整合。当时的台州中心医院外债4亿元,银行贷款利息按5%计算,每天要支付2000多万给银行,而当时台州医院有四亿元存款在银行,贷款利率还不到2.5%。将整个集团的财产和债务集中管理,增加周转资金,可以将债务抵消掉,财务效率得到大幅提升。

台州市中心医院涅槃重生印证了区域医疗资源整合的巨大发展潜力,然而,区域资源整合的路并不好走,比如说在属地管理和医院的归属方面有一些冲突和矛盾。中心有财务组,每家医院只有财务处,但是卫生局来了不认财务组,还是要看财务处的帐。政策与监管机制等问题还有待进一步的发展。

       台州恩泽医疗中心(集团)陈海啸院长谈起集团发展带着自信与骄傲,他说:“十二年里,我们从一个区域的联盟,到区域的重组,再到集团化的运营,我们通过区域的联盟优化行业的生态,通过跨区域的平等竞争、重组快速做大,通过集团化的运行提高运营的效率。我们认为,大家只有用同质化的心态去对待集团化管理才能共同发展,而以资产为纽带的紧密型资源整合模式能够降低运行成本,形成差异化的竞争力,最终实现行业可持续发展。”

       集团管理中有哪些关键点需要注意呢?陈海啸院长认为,集团管理模式主要分为三类:财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式,具体选择哪种模式需要结合医院自身情况选择。集团管理最重要的一点是“集权度”的把握,集权与分权应该如何分配,分权的时机把握都关系到集团的可持续发展。而要准确把握“集权度”,首先要做到的正是对集团内部运营以及资源的准确把握,这个部分可以依托互联网技术来实现。通过集团内医疗资源整合可以解决劣势医院的生存和优势资源的负担,只有把优势的医院的人运行、管理的经验,管理的制度,优质的人力资源最高效的利用,提高整个系统的效率效用。

互联网+医疗集团=?

       如何依托互联网技术实现医疗集团/医联体的优化管理呢?用友医疗看到了快速发展的医疗集团、医联体、区域医疗资源平台对于联合管控的需求,引入互联网+的全新技术理念,打造全新医院信息系统。用友医疗公司总裁陈冲强调说:“在互联网+的背景下,医疗集团服务和运营管理将是用友医疗的一个主要任务。”

经过反复与多家医疗集团沟通调研,结合时下火热的互联网概念,依托用友集团强大的研发力量和对用户需求的充分调研,用友医疗历时三年研发出H+新一代医院信息系统,帮助医疗集团实现互联网化运营。目前,用友医疗H+新一代医院信息系统现已形成五大模块、26个领域、150个模块,实现前台HIS+后台ERP、医疗资源整合平台中的总院+分院、医院+社区、跨区域的医院+医院一体化体系架构,帮助医疗资源整合平台的管理者实现1+1>2的目标。在助力医疗集团提升运营管理实力的同时,用友医疗也在发力院外服务模式探索。陈冲提到,“在完成院内业务的同时,用友医疗正在与合作伙伴联手探索如何帮助医疗机构实现优质医疗资源外延,帮助病患更加便捷的获得个人健康服务。”

       在用友医疗H+系统中,“+”就是“医院+医院”,可以理解成总院+分院,集团医院的综合医院+专科医院,或者两个相同的综合医院在不同区域的整合,也就是说,就是实现从单体医院向集团医院的管理的进阶。

如何实现“医院+医院”解决1+1>2的问题,陈冲认为:最大的挑战就是如何让各种要素之间能够发生化学反应,而信息系统是促进战略落地的催化剂。

       用友医疗H+在吸收集团企业、公共事业集团化经验基础上,总结提炼了三种管控模式:财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式,推出了支持多组织架构、集团化医院的管控模式,实现集团医院内信息共享。同时,基于全院资源规划和管理(人、物、设备),以集团管控架构实现人才统筹优势、以能力建设推进人才体系开发、以全面绩效管理加快人才成长速度、以组织学习落实职业生涯规划、以全面薪酬实现设定人才价格。通过医疗业务协同,可以有效利用医疗资源,提高医疗质量,包括门诊预约、远程医疗、跨医院转诊转检、双向转诊、治疗安全警示、药物过敏警示、辅助检查结果共享等,最终实现集团内资源动态分配、共享,提高运营效率。

 

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