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2017 - 09 - 11
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澧县人民医院成立于1939年,几十年的沐风栉雨、春华秋实,如今,医院已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的国家二级甲等综合性医院。先后荣获全国百姓放心百佳示范医院、全国爱婴医院、全国女职工先进集体、全国巾帼文明示范岗、省文明单位、省模范职工之家、省消费者信得过单位等荣誉称号,是中南大学湘雅医院、中国人民解放军广州军区武汉总医院定点指导医院。  医院原名为澧县卫生院,兼管卫生行政工作,...
2017 - 09 - 06
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合浦县人民医院位于北部湾畔,南国珍珠之乡,始建于一九三五年,历史悠久。是一家融医疗、护理、急救、教学、科研、康复、保健为一体的国家级二级甲等综合性医院,是国际紧急救援中心网络医院,国家级爱婴医院,城镇职工基本医疗保险定点医院,全县的医疗技术指导中心,同时又是广西医科大学、右江医学院等lO多所大中专医药院校的教学实习医院。医院曾75次获得自治区、市、县级各种先进荣誉称号。 医院占地面积5.6万平方米...
2017 - 08 - 29
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望都县医院是一所二级甲等综合医院,始建于1956年,开放床位400张,设有神经内科、心血管内科、普外科、神经外科、骨科、妇科、产科、儿科、急诊科、口腔科、眼科、耳鼻喉科、中医科、麻醉科、透析室、ICU等临床科室,9个医技科室,12个职能科室。担负着全县人民的医疗、保健、预防、康复、教学、科研、院内外急救、应对突发公共卫生事件、支援基层等任务,全院正式职工400余人,国家认定技术资格的卫生技术人员占...
2017 - 08 - 29
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广东省第二人民医院珠海医院(珠海高新区人民医院)地处珠海高新区。区内环境优美、交通方便、历史人文底蕴深厚,拥有高端产业进驻,是珠海高级人才聚集、高校名校汇集、高尚住宅荟萃,配套设施完善的宜居之地。地理位置优越,与中山市接壤,与澳门、香港、深圳隔海相望。京珠高速、粤西沿海高速、广珠城际轻轨等主要交通设施贯穿其中,是出入珠海的主要门户。  医院始建于1964年。2011年10月,高新区政府投资1.96...
2017 - 08 - 29
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德阳市第二人民医院始建于1958年,是集医、教、研为一体的国家三级乙等综合医院和国家爱婴医院,是四川省医学科学院、四川省人民医院(集团医院)和四川省全科医学临床培训基地,与多家院校合作,成为成都军区总医院协作医院,成都大学附属医院,是四川中医药高等专科学校、成都医学院、泸州医学院等院校的教学医院。  医院始终坚持以病人为中心,以职工为核心的服务理念;坚持以优秀文化鼓舞人,秉承善行厚德,医者仁心的医...
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  • 发布时间: 2016 - 05 - 13
    乔布斯说过:“在你生命的最初30年中,你养成习惯;在你生命的最后30年中,你的习惯决定了你。”在诸多习惯中,医院管理者你养成了几条好的管理习惯?那么医院管理者又是如何管理时间呢?      1、培养每天“下班前清理”习惯      医院管理者一天会接触到的许多信息资料,包括纸质资料、电脑资料以及手机资料,这些资料可能很多都穿杂在一起。而每天进行资料清理,有利于一天的工作总结以及明日的工作安排。  2、培养每天“真正工作投入时间≥4小时”习惯       虽说大部分工作人士是8小时工作制,但是除去会议、邮件回复、电话沟通、QQ微信聊天、网页浏览、中途休息等相关事情,你可以统计下每天真正工作投入时间是否有超过4小时。所以合理安排自己的有效工作时间。  3、培养“一次处理一件事情”习惯       最高效的工作方式就是专注处理最重要的事情,不要一次同时处理多件事情,否则你的大脑会在多件事情中来回做切换状态。你大脑能力的并不如你想象的那么强。如果在做某事情进入状态又被迫调整成另外一件事情,会大大降低你的工作效率。  ...
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    许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来,医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括:全面质量管理,六西格玛,精益,失败模型分析,及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。  全面质量管理(TotalQualityManagement)  全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法,其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保(ArmandV.Feigenbaum)在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中,第一次提出“全质量控制”的概念,也是“全质量管理”的前身。  全面质量管理是系统地整合组织内资源,从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后,每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中,使整体质量改进成为企业系统工作之一。  全面质量管理在医院内的实施步骤如下:  1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺,全面质量管理被定为医院的战略之一。  2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。  3.医院高管定义核心价值和原则,并对其进行宣传。  4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。  5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要,对产品和服务进行调整。  6.医院管理层制定重要的流程,满足...
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    脊柱受伤怎么办?脊柱受伤护理方法有哪些?怎么样可以让脊柱受伤患者不受其他伤害?下面我们一起来看看。    脊柱受伤可以采用以下处理方式:    (1)对伤势重或伤情复杂难以判断的情况,如无木板或人手不够(少于三人),最好让孩子就地平躺,不要搬动,火速打电话请急救中心派车救治。在等车时托起孩子的下巴,让其保持呼吸道通畅。    (2)对明确的脊柱损伤的孩子不能随便搬动其头颈部和腰部,禁止曲伸、转动、搓揉其身体。    (3)将受伤的孩子的双下肢伸直,双上肢也伸直放在身旁,木板放在孩子的一侧。    (4)注意搬运脊柱损伤的孩子必须用硬木板,且不能覆盖柔软物品。    (5)在急救现场可用门板、黑板或工地的跳板。    (6)至少要有三人同时水平将受伤的孩子托起,轻轻放在木板上。
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    1.角色转变  每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念,医院领导也要有意识地培养员工的这种观念,就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。有了这种观念,我们的员工才会知道工作是为自己干的,工资是由自己挣的,才能培养出主人翁的责任感,医院是员工的最大客户,员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境,医院也要激发员工的创业意识。  2.战略观念  做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长,而忽略了市场的需求和竞争者的情况。一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长,而在于你充分预见、了解市场需求,了解竞争者的策略,在于你挖掘、利用资源的能力,要把资源当做一种环境加以重视,从而制定出符合市场需求的定位。所谓“晴空不障白云飞,竹密无碍清水流。”就是制定战略的最高境界  3.服务观念  既然每一个人都是一个独立的医院,那么你就是一个服务者,你就要了解你的客户需求,从而满足客户需求。这是医院经营的起点和终点。对于医院外部的客户如此,对于医院内部的客户也是如此,在医院里要建立一种内部市场的机制,人人是客户,人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。  4.共赢观念  无论是医院与医院之间。还是医院和员工之间,共同的利益使他们走到了一起,实际上是一种利益的契约关系。对...
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基于数据的医院精益管理

日期: 2016-05-30
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    患者就医安全、患者就医质量,这是考量医院精益管理服务水平的硬指标。其实,这也是医院与医院之间竞争的核心。
  所谓患者就医安全,可以表现在导致患者入院的疾病能够有效地被控制甚至治愈;病人留院期间,不会因为医院的环境或治疗方式产生其他不必要的症状,如感染,术后并发症等。


  患者就医安全问题,在世界各国的医院中都存在着,也呈现出一些差异。这或许是很多医院不愿意提及的事,但很多医院却正视了。正是这些正视的医院,他们在改善方面进步很快,最后使得医院的发展蒸蒸日上。
  来自大数据的发现
  从根本上说,患者就医安全是全球所有医疗机构都在不断治理的重点问题。因为一所医院的收入很大程度上取决于患者是否能够安全地在医院接受救治。我在访问中常常会与医院管理者们聊到这些敏感的问题,例如用药安全管理、输液安全管理、医院规划设计合理性等等。其实,不论是中国,美国还是世界其他国家,就医安全问题都很突出。


  但是,美国人有一个非常好的习惯,就是用数据说话。政府每年会收集大量各行各业的数据,进行统计分析并发布到网络上供民众查看。我最近看过一个很有意思的数据,美国每年1000万的住院或者到医院去的患者中每135人里有一个是因为他没事跑医院,反而得了病。估算了一下,院感(院内再次感染)的这些病人,在美国一年的消费大概270亿。另外,我最近读了一篇经济学的文章,是说人们得了各种并发症,得病原因是由于医院感染也好,由于用药也好,甚至由于实施过程中细节不完善而导致也好,最终的结果是造成了并发症修复,这样进行处理费用的花费大约是14万亿。从经济学上来讲,这本身就是非常大的。如果假设我们能改善四分之一,25%能省下来,省下来这些钱用于更有利的事,是不是能做出更好的成果来。


  但目前在中国,还没有明确的指标准确反应此类事件,所以需要我们使用适当的技术从海量的病人数据中发现此类现象。例如,近些年随着大数据水平的不断发展,世界多国的医疗研究所,例如英国的NICE,德国的IQWIG以及加拿大普通药品检查机构等,都开始运用大数据手段,通过数据共享,实现对医院运营情况的高度分析,并取得了初步成功。
  数据共享的运用,会使得医院整体运营状况完全公开化,在某种程度上来说,过高的曝光率可能会影响到医院的声誉、业界排名等等。但是,从长远角度来看,只有不断地发现问题,改进问题,才能使得医院的发展蒸蒸日上,实现真正的可持续发展。因而这种共享实际上具有非常高的长期战略价值。


  此外,就诊安全还涉及到医疗资源分配的问题。在美国,看病实行预约制度,“预约”本身就是为了保证医护人员有足够的时间为病人提供最佳的服务。一个医生一天只看几位病人,每一位病人都可以享受到完善的诊断和治疗。美国医院非常重视培养医生要善于与人沟通,要有同情心和合作精神,特别是与患者的沟通。病人在门诊都是私密性较好的一对一服务,医生不厌其烦地解答、检查患者,一般初诊约45分钟,复诊约20分钟左右,遇到复杂病例可能时间还会延长。病人都知道:如果需要,他们有权利占用医生更多的时间。
  在公立医院,美国医生的收入和诊治的病人量没有直接关系。如果医生自己开私人诊所,收入是与病人量有关的,但是与药品、诊断或实验检查无关,只与其行医的专业行为有关。


  医院需要引入精益管理
  患者的就医质量、就医安全,这看上去是个独立问题,事实上是紧密相关的问题。它和社会医疗资源大背景有密切关联。当一个国家的医疗资源分布均衡,且不那么紧张时,患者的安全系数就会提升,否则相反。
  在中国,医疗资源十分紧张。中国人口占世界人口的22%,但医疗资源却仅占世界医疗资源的2%,也就是差不多四分之一的人口只占用五十分之一的医疗资源。导致医疗资源紧缺的原因也包括中国政府医疗投入不足。美国的医疗费用的支出是13.6%,德国10.7%,英国为6.8%,日本为7.2%,而中国仅为2%。
  同时,中国的医疗资源还有分配不均的问题。因先进的医疗设备和资源多集中在一线城市,进而造成了全国的病人蜂拥至上海、北京、天津或广州的三甲医院。病人数量多,医生根本忙不过来。常常是病人通过彻夜排队好不容易挂上了号,真正见到医生以后的问诊时间却不过短短5分钟。患者根本无法和医生进行全面详细的交流问诊。在这种情况下,患者的就医质量将会降低。在这样的大背景中,为了提升患者就医质量,以及就医安全,医院就要规划和设置更为科学的流程。


  但是,目前中国医院的整体改进工作情况进行的并不尽如人意,除了制度上的问题以外,对先进的管理改进理念的掌握和运用还不够到位也是一大原因。其实,不仅中国,世界上很多医疗机构都还没有意识到像精益管理、六西格玛管理法等先进理论对医疗保健机构质量安全提升的重要性。
  我们在阿根廷的医院,做了一项改进患者跌床的方案。因为在医院里面,如果服务或者是流程设计不好,患者就会出现跌床状况。之前的数字高达每一千个病人大概有3到4人,出现跌床摔倒的风险。经过优化治理之后,这一数字有了大幅度下降,现在达到了每千人约0.5。


  还有广州妇幼中心,我们帮这个医院院做JCI认证准备的时候,发现有一个适合用六西格玛方法来实施改进的项目——门诊静脉输液项目。这个工作通过这些优化设计,之前每天门诊输液患者量需要配备1600名医护,场景特别乱,半年之后就降到了600名,到现在每天是一个正常量,300-400名之间。
  对医院来说这个提升非常重要,原来需要1600人去应付,现在变成400人,有50%的护士管理人员不需要在那里,把他们转到其他更需要的地方去了,这些人员就省下来了,效率提高,同时减少了整个抗生素和输液用量,也减少了成本。


  这样方式的医院管理和质量的提升,在目前中国医疗改革的医院用药要求下,肯定是较为理想的,也是科学的。事实上,当一个医院提升医护效率、科学设置就医环节后,患者的满意度也是会提升的,业务量也会跟着上涨。

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