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2020 - 05 - 19
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2020 - 05 - 19
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2020 - 05 - 19
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6S引领革新,奋斗中永不止步6S精益管理是什么?对自治区人民医院皮山医院而言,是品质的保证、力量的凝聚、拼搏的意志、团结的精神、焕发新生的能量,更是一项引领着医院奋勇向前的革新。4月30日上午,随着胡延孟院长与华医修制杨奇民老师在第六批6S精益管理验收合格证上共同签字确认,伴随着科室激动的欢呼呐喊,以及验收组热烈的鼓掌祝贺,为期8个月的6S精益管理取得了阶段性的成功,并全面通过验收。下午,在行政楼...
2020 - 05 - 15
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为强化医院质量安全管理,规范诊疗流程,提高职工的人文素质和职业素养,给患者营造一个干净、整洁、舒适的就医环境,1月6日下午,玛纳斯县人民医院6S精益管理启动大会在十楼会议室隆重召开,医院领导班子及全院干部职工300余人参加。启动大会由医院党委书记施晓梅主持。启动大会在热烈的气氛中进行,医院党委书记施晓梅隆重介绍了华医修制公司6S精益管理领导及培训专家;院长助理、工会主席赵静宣读了“6S精益管理”目...
2020 - 05 - 15
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6S精益管理是以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目为要素的科学管理工具,因为这六个单词日文罗马拼音均以“S”开头,简称6S。它起源于日本,完善于美国,发展于中国。2019年11月25日,6S精益管理项目在临澧县妇幼保健院全院人员的宣誓声中正式起航。6S推进,样板先行。人人动手,凝心聚力、以院为家,倾心打造,感人的故事每天都在上演,每个人都在用自己的方式为这场攻坚战贡献自己的力量。以快速神勇...
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    乔布斯说过:“在你生命的最初30年中,你养成习惯;在你生命的最后30年中,你的习惯决定了你。”在诸多习惯中,医院管理者你养成了几条好的管理习惯?那么医院管理者又是如何管理时间呢?      1、培养每天“下班前清理”习惯      医院管理者一天会接触到的许多信息资料,包括纸质资料、电脑资料以及手机资料,这些资料可能很多都穿杂在一起。而每天进行资料清理,有利于一天的工作总结以及明日的工作安排。  2、培养每天“真正工作投入时间≥4小时”习惯       虽说大部分工作人士是8小时工作制,但是除去会议、邮件回复、电话沟通、QQ微信聊天、网页浏览、中途休息等相关事情,你可以统计下每天真正工作投入时间是否有超过4小时。所以合理安排自己的有效工作时间。  3、培养“一次处理一件事情”习惯       最高效的工作方式就是专注处理最重要的事情,不要一次同时处理多件事情,否则你的大脑会在多件事情中来回做切换状态。你大脑能力的并不如你想象的那么强。如果在做某事情进入状态又被迫调整成另外一件事情,会大大降低你的工作效率。  ...
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    脊柱受伤怎么办?脊柱受伤护理方法有哪些?怎么样可以让脊柱受伤患者不受其他伤害?下面我们一起来看看。    脊柱受伤可以采用以下处理方式:    (1)对伤势重或伤情复杂难以判断的情况,如无木板或人手不够(少于三人),最好让孩子就地平躺,不要搬动,火速打电话请急救中心派车救治。在等车时托起孩子的下巴,让其保持呼吸道通畅。    (2)对明确的脊柱损伤的孩子不能随便搬动其头颈部和腰部,禁止曲伸、转动、搓揉其身体。    (3)将受伤的孩子的双下肢伸直,双上肢也伸直放在身旁,木板放在孩子的一侧。    (4)注意搬运脊柱损伤的孩子必须用硬木板,且不能覆盖柔软物品。    (5)在急救现场可用门板、黑板或工地的跳板。    (6)至少要有三人同时水平将受伤的孩子托起,轻轻放在木板上。
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舶来“管理模式 ”如何适用我国医院管理

日期: 2016-06-01
浏览次数: 354

   医院管理者都知道PDCA被国际广泛采用的管理方法,是由美国着名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的并运用到质量管理工作中去的,属于“舶来品”。移植到中国医院管理显得“水土不服”推广乏力。近几年6sigma 管理模型又被广大管理者“粉丝”推崇,大家蜂拥而至,不断尝试。但效果依然不尽理想,瑞士“奶酪效应”的不安全隐患依然不时地出现。如何更好地让舶来品“管理模式”更适合中国医院管理值得我们进行分析和探讨。


  一、回望世界 医院管理历史演变进程
  1800年至1910年,医院主要由投资人管理,医院始终依靠经验和个人判断实施管理,没有任何诊疗规范。
  1910 年开始,医院管理受“工业革命”影响,开始尝试“标准化”管理。此时的标准化仍有许多缺陷:如临床科室要求的糖尿病饮食标准与病人食堂烹饪师傅的食物标准完全不同,临床科室与后勤保障科室制定规范和标准各自为政,缺乏沟通,难以协调。


  1960 年,包括医院在内的社会机构意识到仅仅标准化尚显不足,开始追求更高层次的系统化。医院的管理将院内部门之间的联系用标准化规范起来,进行统一管理。一份简单的糖尿病饮食,按照标准化管理:临床医生下医嘱、护士遵医嘱通知食堂、营养师向厨师下达指令、厨师通知助手备货、采购员照单采购、厨师烹饪后经营养师验收、送餐员将饭菜送达患者。其中任何一个环节缺失都难以保障糖尿病患者饮食。系统化管理由此产生。
  到了19世纪八十年代,医院管理不断跨越,进入文化管理时期。遗憾的是我国医院管理还停留在经验管理向标准化管理阶段,还没有进入系统化管理,更别提文化管理了。在我国有的医院院长“跨越式发展”在没有完全实现标准化之前,越过系统化直逼文化管理。其结果只能是标语口号,难在患者显现效果。毋庸置疑,脚踏实地做好标准化管理流程,经过规范、成熟管理、牢固基础,逐步进入系统化管理,循序渐进,稳步升级,绝无捷径。


  二、PDCA和6Sigma在中国医院管理上的成与败
  PDCA管理思想的实质就是确保完成今天的工作并开发明天的工作。6sigma的核心特征是:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。PDCA模式的持续改进似乎有些跟不上时代的步伐,而且只给了一个理念,却没有给出详细的指导方法和步骤。PDCA和6sigma 的DMAIC都是“结构性的解决问题的方法论”,也就是说,解决一个问题,分了好几个清晰的步骤进行,不是一下子搞定的方法;用于解决比较复杂的问题;而两者的区别是,6sigma的DMAIC方法论的结构和逻辑更加严谨,要求更多的数据,解决问题更加精准,比PDCA高了一个层次,但它是在PDCA的基础上发展起来的。


  PDCA的实施步骤是:计划、执行、检查、处理。6sigma的标准步骤是:定义、测量、分析、改进和控制。他们共同特点是缺少培训、监督和考核三个环节。这正是中国医院推行PDCA和6sigma却很难保障目标实现的根本原因。
  为什么PDCA和6sigma在西方发达国家非常受宠、每用必成呢?因为西方发达国家的企业管理层次确实高于中国,员工普遍理解常用的管理理念。每当管理者推行新的管理模式,对员工来说只是一种改良而非改革,没有推翻原来的基本理念,所以管理者无需过多的培训。而在中国推行新的管理理念是一种改革,医院员工已经习惯于过去的医疗性质和管理模式,突然实施改变,如不进行大量培训,他们很难理解改革内容,更不懂操作方法。同样是监督,国外员工早已形成执行规范的管理文化,管理者实施监督和考核纯属家常便饭,也是理所当然。而在中国尚未形成这种理念,仍旧讲人情、追求中庸之道。在国外不需要刻意强调监督和考核,员工自然遵照执行。而中国即便是进行了培训,还得强调监督和考核。
  PDCA和6sigma的管理流程均缺乏“培训、监督、考核”的环节。在国外具有可行性,而在国内却难显良效,特别是在“验证”环节发现当初制定的种种目标鲜有变现,不能闭环。特别是在医院的医务处很少参照以上管理模式,只有少数医院护理部参照执行。
  根据我国医院的员工的特点,应该让“舶来品”的管理模式加入符合“中国特色”的“培训、监督、考核”环节,让先进的医院管理模式更加扎实、有效。


  三、如何实施医院培训环节
  医院的规范由中层管理者制定,执行者是基层员工。因此,前者培训后者。通过培训让后者知晓、理解和掌握规范,奠定切实执行的基础。培训的方式包括授课、查房提问、交接班指导、自学、讨论、参观、进修、行为训练、考试等。培训内容:以人为本的理念、制度、规范、行为和专业知识。事实表明,实景培训既形象、生动,又效果显著,远胜于枯燥地阅读教材。
  1、授课是培训的首种方式,向听课者介绍“制定规范的意义和目的”。授课完毕可以带领员工边查房边提问,通过问答形式帮助员工理解规范。
  2、通过带领医护人员查房的方式,掌握杜绝“过度医疗”“密切监护患者”的规范,以及“临床路径”、“抗菌素管理”、“三查七对”等规范在临床的执行。
  3、交接班同样是培训规范的良机。双方一例一议谈论三五分钟。久而久之,规范耳熟能详。
  4、自学也是掌握规范的一种途径。管理者可将规范通过电子邮件、QQ 群发的方式,并通过手机短信点对点提前通知员工讨论、考试,敦促员工自学规范。
  5、通过讨论的形式引发思考和辩论,群策群力、发现缺陷、加深认识理解。
  6、参观和进修是通过优秀医院和科室的实景可增加员工对规范的进一步理解。亲身体验和观察是最好的培训教科书,其效果是记忆深刻、形象生动、便于被培训者二次培训时举例、教学、示范。另外培训还包括行为训练和医护查房。事实证明,实景教学的效果远胜于阅读教材。
  7、培训的内容:包括“以人为本”的理念以及制度、规范、行为和专业知识。


  四、如何实施医院监督环节
  1、监督病人的满意度
  病人的满意度在我国医疗机构中普遍在90%以上你,似乎也成为医院的一道“道德的风景线”,看似华丽,实则经不起推敲。大部分医院弄虚作假,受到业内人士质疑。特别是调查问卷的内容、调查场所、调查部门、调查方式存在一定的不合理性:1、调查问卷涉及的内容普遍不是医院敏感问题。不会涉及患者的隐私、过度医疗、缺陷服务等等。2、调查问卷填写不应在医院进行:存在故意选择对医院没有意见的患者、患者不敢填写真实想法、找医院员工代替患者填写等等。3、调查部门不应该是医院自己派人调查而是选择第三方进行调查。4、调查方式应该选择无记名方式。
  2、监督员工的满意度
  员工的满意度评价,关键在于弄清服务主体,牢记“服务对象评价”原则。很多医疗机构强调员工满意度调查,而没有弄清评价主体。很多医院的有员工满意度调查结果,医务处的满意度最低。原因是答卷者是临床科室员工,而医务处是临床科室的监督者,监督越严满意度越低。有些服务部门满意度评价需要多方综合评价如医技科室不仅要调查临床科室,还要调查病人的意见。对护士的评价不仅要调查病人还要参考接班的护士评价。食堂的满意度不仅调查病人,也要调查临床科室员工。
  3、监督方式
  (1)普查。对临床科室需要普查100%住院病人,再根据调查结果确定医护人员的质量考核分数。
  (2)抽查。是指递进抽查。包括 a、医院院级领导、职能中层管理者抽查科室 b、科室管理者抽查一线员工。


  五、如何实施考核环节
  考核环节具有其他环节不可替代的功能:敦促目标实施、挖掘潜在问题、凭此分配利益、调动员工积极性、促进个人和医疗机构成长、发展。
  1、考核依据。
  其一,现场监督结果。具有两个显著特点:一是监督结果反映的是多点,而不是完整的面;二是监督结果是质量,不是数量。其二,大数据对比。按岗位目标进行数据同比、环比分析。具有可靠性、权威性。其三,要两种考核参照使用,优势互补。既要防止考核依据不全面、不准确的状况。又要防止只看数据,掩盖质量真相。
  2、考核要求
  第一,考核管理层。现在医院只是有单方考核普通员工的标准,没有考核管理层的标准。这样的考核既没有说服力,也缺乏公平性。导致下属工作结果好坏丝毫不影响管理者的利益,管理者失去优化管理的积极性,制度和规范难以持续贯彻执行。要想改善这种状况,落实考核管理层应首当其冲。事实证明,只有将管理层纳入考核,才能实现层级管理。
  第二,考核铁面无私。很多医院的管理者或考核人员经常接待私下说情或收受贿络,将本来真实的考核成绩变成腐败的工具。因此,考核只是形式,没有作为管理的“利器”,从而吞噬了所有员工工作的积极性。如果严格对照标准考核管理者,将切身利益与管理者捆绑。那么,管理者的管理水平将大大提高,同时铲除了腐败的“温床”。


  综上,如果将“培训”、“监督”、“考核”三环节注入PDCA和6sigma的管理模式中,为医院管理舶来品添些“佐料”再补补“钙”,使其更加符合中国医院管理 “特色”,管理更有效果,尽可能地减少bug出现。我国医疗机构医疗质量管理水平一定会大为改观,患者一定会提高满意度评价,医患关系也一定会走出低谷。一个患者实惠,医者无忧的和谐景象,将会展现在社会面前。更多问题请咨询客服,华医修制是一家专业做医院管理,医院6s管理,医院绩效管理,qcc品管圈,医院精益管理的咨询管理公司!

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