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2017 - 09 - 11
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澧县人民医院成立于1939年,几十年的沐风栉雨、春华秋实,如今,医院已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的国家二级甲等综合性医院。先后荣获全国百姓放心百佳示范医院、全国爱婴医院、全国女职工先进集体、全国巾帼文明示范岗、省文明单位、省模范职工之家、省消费者信得过单位等荣誉称号,是中南大学湘雅医院、中国人民解放军广州军区武汉总医院定点指导医院。  医院原名为澧县卫生院,兼管卫生行政工作,...
2017 - 09 - 06
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合浦县人民医院位于北部湾畔,南国珍珠之乡,始建于一九三五年,历史悠久。是一家融医疗、护理、急救、教学、科研、康复、保健为一体的国家级二级甲等综合性医院,是国际紧急救援中心网络医院,国家级爱婴医院,城镇职工基本医疗保险定点医院,全县的医疗技术指导中心,同时又是广西医科大学、右江医学院等lO多所大中专医药院校的教学实习医院。医院曾75次获得自治区、市、县级各种先进荣誉称号。 医院占地面积5.6万平方米...
2017 - 08 - 29
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望都县医院是一所二级甲等综合医院,始建于1956年,开放床位400张,设有神经内科、心血管内科、普外科、神经外科、骨科、妇科、产科、儿科、急诊科、口腔科、眼科、耳鼻喉科、中医科、麻醉科、透析室、ICU等临床科室,9个医技科室,12个职能科室。担负着全县人民的医疗、保健、预防、康复、教学、科研、院内外急救、应对突发公共卫生事件、支援基层等任务,全院正式职工400余人,国家认定技术资格的卫生技术人员占...
2017 - 08 - 29
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广东省第二人民医院珠海医院(珠海高新区人民医院)地处珠海高新区。区内环境优美、交通方便、历史人文底蕴深厚,拥有高端产业进驻,是珠海高级人才聚集、高校名校汇集、高尚住宅荟萃,配套设施完善的宜居之地。地理位置优越,与中山市接壤,与澳门、香港、深圳隔海相望。京珠高速、粤西沿海高速、广珠城际轻轨等主要交通设施贯穿其中,是出入珠海的主要门户。  医院始建于1964年。2011年10月,高新区政府投资1.96...
2017 - 08 - 29
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德阳市第二人民医院始建于1958年,是集医、教、研为一体的国家三级乙等综合医院和国家爱婴医院,是四川省医学科学院、四川省人民医院(集团医院)和四川省全科医学临床培训基地,与多家院校合作,成为成都军区总医院协作医院,成都大学附属医院,是四川中医药高等专科学校、成都医学院、泸州医学院等院校的教学医院。  医院始终坚持以病人为中心,以职工为核心的服务理念;坚持以优秀文化鼓舞人,秉承善行厚德,医者仁心的医...
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  • 发布时间: 2016 - 05 - 13
    乔布斯说过:“在你生命的最初30年中,你养成习惯;在你生命的最后30年中,你的习惯决定了你。”在诸多习惯中,医院管理者你养成了几条好的管理习惯?那么医院管理者又是如何管理时间呢?      1、培养每天“下班前清理”习惯      医院管理者一天会接触到的许多信息资料,包括纸质资料、电脑资料以及手机资料,这些资料可能很多都穿杂在一起。而每天进行资料清理,有利于一天的工作总结以及明日的工作安排。  2、培养每天“真正工作投入时间≥4小时”习惯       虽说大部分工作人士是8小时工作制,但是除去会议、邮件回复、电话沟通、QQ微信聊天、网页浏览、中途休息等相关事情,你可以统计下每天真正工作投入时间是否有超过4小时。所以合理安排自己的有效工作时间。  3、培养“一次处理一件事情”习惯       最高效的工作方式就是专注处理最重要的事情,不要一次同时处理多件事情,否则你的大脑会在多件事情中来回做切换状态。你大脑能力的并不如你想象的那么强。如果在做某事情进入状态又被迫调整成另外一件事情,会大大降低你的工作效率。  ...
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来,医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括:全面质量管理,六西格玛,精益,失败模型分析,及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。  全面质量管理(TotalQualityManagement)  全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法,其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保(ArmandV.Feigenbaum)在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中,第一次提出“全质量控制”的概念,也是“全质量管理”的前身。  全面质量管理是系统地整合组织内资源,从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后,每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中,使整体质量改进成为企业系统工作之一。  全面质量管理在医院内的实施步骤如下:  1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺,全面质量管理被定为医院的战略之一。  2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。  3.医院高管定义核心价值和原则,并对其进行宣传。  4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。  5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要,对产品和服务进行调整。  6.医院管理层制定重要的流程,满足...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    脊柱受伤怎么办?脊柱受伤护理方法有哪些?怎么样可以让脊柱受伤患者不受其他伤害?下面我们一起来看看。    脊柱受伤可以采用以下处理方式:    (1)对伤势重或伤情复杂难以判断的情况,如无木板或人手不够(少于三人),最好让孩子就地平躺,不要搬动,火速打电话请急救中心派车救治。在等车时托起孩子的下巴,让其保持呼吸道通畅。    (2)对明确的脊柱损伤的孩子不能随便搬动其头颈部和腰部,禁止曲伸、转动、搓揉其身体。    (3)将受伤的孩子的双下肢伸直,双上肢也伸直放在身旁,木板放在孩子的一侧。    (4)注意搬运脊柱损伤的孩子必须用硬木板,且不能覆盖柔软物品。    (5)在急救现场可用门板、黑板或工地的跳板。    (6)至少要有三人同时水平将受伤的孩子托起,轻轻放在木板上。
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    1.角色转变  每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念,医院领导也要有意识地培养员工的这种观念,就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。有了这种观念,我们的员工才会知道工作是为自己干的,工资是由自己挣的,才能培养出主人翁的责任感,医院是员工的最大客户,员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境,医院也要激发员工的创业意识。  2.战略观念  做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长,而忽略了市场的需求和竞争者的情况。一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长,而在于你充分预见、了解市场需求,了解竞争者的策略,在于你挖掘、利用资源的能力,要把资源当做一种环境加以重视,从而制定出符合市场需求的定位。所谓“晴空不障白云飞,竹密无碍清水流。”就是制定战略的最高境界  3.服务观念  既然每一个人都是一个独立的医院,那么你就是一个服务者,你就要了解你的客户需求,从而满足客户需求。这是医院经营的起点和终点。对于医院外部的客户如此,对于医院内部的客户也是如此,在医院里要建立一种内部市场的机制,人人是客户,人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。  4.共赢观念  无论是医院与医院之间。还是医院和员工之间,共同的利益使他们走到了一起,实际上是一种利益的契约关系。对...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    家庭急救知识有哪些?如何掌握家庭急救知识?家庭急救知识怎么样普及好?下面一起来看看。    手指被割伤流血,孩子摔倒时流鼻血,烧开水时被烫伤……在家里,难免遇到这些小意外,你的第一反应如何应对?立马慌乱地往医院赶,还是冷静地在家中进行初步处理?家庭急救知识的提升和普及,可以帮到我们很多忙,同时也能合理节约急救与医疗资源。    前几天,市民周女士洗碗时被摔裂的碎片割伤了手指,伤口很深很长,长度有1厘米多,正好在右手中指关节处,血流不止。“很可能割到小动脉了!”周女士的一位医生朋友在电话中给她提示。得知这一消息时,很多朋友都建议立即去医院包扎。但周女士认为,晚上急诊医生都忙,需要救护更多危重病人,手指受伤是小事,没必要大惊小怪。而且,她丈夫曾是一名特警,了解一些基本的急救知识。夫妻俩一致决定自行在家处理。先用水流将伤口做了冲洗,然后用酒精棉将伤口周围擦拭消毒后,用力按压高举至头顶高度,把血止住后,用碘伏消毒伤口再用创可贴固定,防止手指因活动弯曲拉扯伤口再次出血,也防止感染。之后几天里,周女士很小心地保护受伤手指的关节,尽量不活动,也不沾水。精心护理下,伤口果然愈合得很快。    周女士的做法,得到了急救专家的认同。市急救中心副主任周波介绍,有些意外伤害和疾病往往不请自来,比如外伤、心脑血管疾病、...

做好医院管理咨询顾问应具备的几个关注点

日期: 2016-07-01
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   第一,心态与风格。现在行业内的一些朋友一见了我就会讲“像你们这些大腕级人物”,我知道这里面有奉承的成份,也有忽悠的成份。但自己真的有这么牛吗?我承认自己已经有了15年的医院管理咨询与培训经历,目前在国内有这么长类似经历的人确认不多,但自己在这个领域真的还是个小学生,这真的不是谦虚,而是现在的政策和环境变化太快,许多新的东西让人目不暇接,一些传统的管理咨询医院已经不再热衷,用老办法已经难以解决新问题,所以,我自身也面临着需要不断学习的挑战,面临着许多新问题难以解决的挑战。因此,我要告诫大家,我们在座的任何一位老师都不能沾沾自喜,自以为是。自己还没有完全弄明白或者不屑于将一个小问题弄明白,就指手画脚让助理去做,自己只是听汇报。我号召大家要学学大卫?奥格威和韦尔奇。奥美广告创始人,也是知名的品牌专家和广告大师大卫?奥格威即使在晚年早已功成名就,身居高位,也会不时出现在第一线,亲自撰写广告词。奥格威曾说:“设立超高的工作标准,如果员工没有达到,就予以责备。最容易损伤团队士气的事,莫过于主管容忍属下二流的工作成果。”韦尔奇在做通用电器CEO的时候,提出了“深潜”的理念,就是即使在做CEO,也要选择一个自己感兴趣的项目,作为团队成员深入到项目中去。我一直自觉自醒,每年的授课和科研工作再忙,我们要做五个以上项目的项目总监,并在第一线进行访谈和调研,一方面是要向医院学习,向实践学习,同时也要起表率作用。所以,各位老师特别是担任项目总监的老师一定要以谦卑的姿态严格要求自己,在方方面面给年轻人起表率作用。
  第二,专业性的问题。从景惠成立那天起,我就一直试图将真正的医院咨询顾问与在医院从事管理工作者区别开来。我十七年的医院管理实际工作经历让我有一个深深的体会,那就是我们在一线摸爬滚打的人往往是凭着经验在做事,凭着经验在管理。如果说自己懂得一点管理知识,那主要是依靠自学。所以,每每和院长们交流起来,我都会诚实的说,我就是靠自学成长的,即使做了多年的咨询以后,也是一边做一边学。经过15年的历练,如果做个自我评估,可以说自己在医院人力资源管理和医院文化管理知识体系方面比较地系统和完整了,从中也体会到了应用系统知识和专业管理工具解决问题的好处。基于此,我几乎每年都要强调我们的咨询顾问在实施咨询项目时一定不要凭个人经验,也不要凭一些院长和专家的经验与体会去制定实施方案,而是要应用专业的管理工具去分析问题和解决问题。当然,我也反对死搬教条,不懂得结合实际适度灵活,但所有这些都必须建立在你要有专业的管理工具和系统的思维方法。景惠这几年做内部科研立项时正是基于产出管理咨询工具这一思路的,如我们总结数十家医院管理咨询经验提炼的“定岗定编方法”、“岗位说明书编制方法”、“科室风险系数评价方法”、“岗位系数评价方法”、“诊疗项目价值点数评价法”、“工作量积分标化法进行绩效分配”、“医院人力资源管理评价指标体系”、“医院文化建设指标评价体系”,这些方法不仅我们在用,通过撰写学术论文和授课,许多医院、医院管理咨询公司以及一些讲师都在用,同时我们也在不断地完善这些工具和方法。实践证明,应用成熟的方法和工具解决问题更容易得到医院领导和医务人员的认可。我希望我们管科研和咨询的负责人能够多动脑筋,引导成熟的咨询顾问和科研人员多开发管理咨询工具,这样我们的咨询专业水平才能实实在在的体现出来。
  第三,带团队的方法。前几年,招来一名应届毕业生都是我亲自带,随着顾问的成熟和规模的扩展,我已经没有时间再这么做了,再说我也得考虑到大家的成长。从去年开始我强调层级管理,一级带一级,一级对一级负责,助理顾问对顾问负责、顾问对项目总监负责,项目总监对总经理负责。按照项目部制管理模式,我们的项目总监和顾问都有带教的责任。因此,今年我特别关注各个项目部的带教情况,每次外出和项目组交流,都要了解助理顾问的成长情况,了解老师们的带教情况。在不同的项目组,有的助理顾问会成长的快一些,有的会成长的慢一些,这里面有个人努力的程度不同,追溯一下也有我们当初招人把关的问题,但我这里要讲的是我们老师们带教的问题,我发现我们带教老师普遍存在的一个问题就是助理顾问入职后对他们所做的工作检查标准不明确,完成任务时限要求不明确,我们一再要求当天事当天毕,对助理工作任务的完成情况要当天检查,顾问工作完成情况要有周汇报,整个咨询阶段结束后要有阶段性汇报,但有个别助理和老师就是做不到,我发现这种情况是绝对的当面批评。2016年我们在带教方面一定要加强,对助理顾问要每季度进行一次评估,对存在的问题要找出原因,确实不符合要求者要当机立断予以解聘,这既是对他本人负责,也是对我们的景惠团队负责。
  第四,合作精神。关于合作精神,我主要是想对项目总监和老师们讲,我们现在推行项目部制管理,但并不意味着各项目部之间老死不相往来。每个项目总监和老师都各有千秋,依我来看,可谓专长突出,缺点也明显。人的风格是由其特质决定的,有些东西如性格等是难以改变的,但知识和技能总是可以互补的。我多次倡导和鼓励各位项目总监之间、各位老师之间进行合作,相互了解一下彼此的项目实施情况,更主张到彼此的项目现场去一起和医院交流,这样做的目的就是吸各家之长,避一已之短。做医院管理咨询绝对不能固步自封,要以海纳百川的胸怀来合作和学习,我渴望看到景惠能有这样的氛围。
  第五,宣传意识。景惠发展了8年多了,到现在都没有业务拓展部门,我们主要依靠口碑相传。我过去有个原则,凡是要求招标的咨询项目我们不去做。现在想想也不一定对,如果就个人而言我绝对是这种个性,但现在是做团队,是在做一个咨询集团。公立医院采购项目政府就要求通过招标来采购,我们不考虑这一点显然是不行的。因此,以后如果有招标的项目我们该应标还得应标,要改变过去的“高高在上”。现在医院管理咨询业务竞争也越来越历害,尽管我讲授医院管理课程已经有15个年头了,积累了一批客户,交了一批朋友,但不做持续的宣传人家也会忘掉我们。现在整个景惠咨询人员和行政工作人员中我看还没有一个人有这种强烈的宣传和推广景惠的意,这种思维必须改变。2015年我们经营管理班子成员重新进行了分工,已经有人专门负责景惠品牌的推广工作,我们的网站改版、微信平台、与其他公司合作的网上咨询和专家答疑系统也已设计到位,我希望2016年相关部门能够在景惠的品牌推广上有一些举措。从医院管理咨询公司以及医院管理者们所反馈回来的信息看,我们自信的预估一下,现在至少80%以上的医院管理咨询公司(经了解现在真正称得上做医院管理咨询的公司也就10多家)在应用景惠的一些咨询理念和工具,全国两万余家医院也至少有60%—80%在应用景惠的管理方法与工具或受景惠一些理念的影响。我曾经说过,在我创业并亲自经营的前10年,景惠在医院管理咨询领域一定要成为先行者,其业绩和知名度一定保持前列,成为本土最有影响力的医院管理咨询机构,我觉得这个目的已经达到了,景惠创立的前10年也完全可以保持这样的地位和影响。但10年以后呢?10年以后景惠还要保持这样的地位和影响,就必须拿出2007年那样的创业激情和精神,并且在经营管理上必须有些创新的手段,跟上整个时代的步伐。经营管理班子成员对景惠的经营管理要多思考,10年以后景惠的发展关键还得靠你们,你们要成为景惠未来发展的主心骨。

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