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2020 - 05 - 19
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12月6日至7日,由国家卫生健康委医政医管局指导、健康界和健康县域传媒主办的第五季改善医疗服务全国医院擂台赛(县域类)全国总决赛在河南巩义圆满落幕,岷县中医院获主办方授子“最佳管理奖”荣誉称号。据了解,在新中国建立70周年,开展聚重点、补短板、强弱项和进一步重视改善人民群众就医体验的新时代卫生和健康工作的关键时点,改善医疗服务行动全国县域医院擂台赛于今年5月正式启动,历时7个月,燃爆全国6大赛区,...
2020 - 05 - 19
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“现在的乌嘴卫生院真是焕然一新啊,我们病人的住院环境也好多了。”4月28日,一位在乌嘴乡卫生院就诊的黄大爷说道。乌嘴乡卫生院原本墙面破损,科室布局不合理,总体环境较差。自县卫健局在全系统推广6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)精益化管理以来,全县各卫生院科学谋划、积极打造,现今,乌嘴卫生院及其它已完成6S打造的乡镇卫生院均旧貌换新颜,办公环境规范有序,值班室温馨洁净,桌面物件利用四角定位,大...
2020 - 05 - 19
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6S引领革新,奋斗中永不止步6S精益管理是什么?对自治区人民医院皮山医院而言,是品质的保证、力量的凝聚、拼搏的意志、团结的精神、焕发新生的能量,更是一项引领着医院奋勇向前的革新。4月30日上午,随着胡延孟院长与华医修制杨奇民老师在第六批6S精益管理验收合格证上共同签字确认,伴随着科室激动的欢呼呐喊,以及验收组热烈的鼓掌祝贺,为期8个月的6S精益管理取得了阶段性的成功,并全面通过验收。下午,在行政楼...
2020 - 05 - 15
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为强化医院质量安全管理,规范诊疗流程,提高职工的人文素质和职业素养,给患者营造一个干净、整洁、舒适的就医环境,1月6日下午,玛纳斯县人民医院6S精益管理启动大会在十楼会议室隆重召开,医院领导班子及全院干部职工300余人参加。启动大会由医院党委书记施晓梅主持。启动大会在热烈的气氛中进行,医院党委书记施晓梅隆重介绍了华医修制公司6S精益管理领导及培训专家;院长助理、工会主席赵静宣读了“6S精益管理”目...
2020 - 05 - 15
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6S精益管理是以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目为要素的科学管理工具,因为这六个单词日文罗马拼音均以“S”开头,简称6S。它起源于日本,完善于美国,发展于中国。2019年11月25日,6S精益管理项目在临澧县妇幼保健院全院人员的宣誓声中正式起航。6S推进,样板先行。人人动手,凝心聚力、以院为家,倾心打造,感人的故事每天都在上演,每个人都在用自己的方式为这场攻坚战贡献自己的力量。以快速神勇...
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  • 发布时间: 2016 - 05 - 13
    乔布斯说过:“在你生命的最初30年中,你养成习惯;在你生命的最后30年中,你的习惯决定了你。”在诸多习惯中,医院管理者你养成了几条好的管理习惯?那么医院管理者又是如何管理时间呢?      1、培养每天“下班前清理”习惯      医院管理者一天会接触到的许多信息资料,包括纸质资料、电脑资料以及手机资料,这些资料可能很多都穿杂在一起。而每天进行资料清理,有利于一天的工作总结以及明日的工作安排。  2、培养每天“真正工作投入时间≥4小时”习惯       虽说大部分工作人士是8小时工作制,但是除去会议、邮件回复、电话沟通、QQ微信聊天、网页浏览、中途休息等相关事情,你可以统计下每天真正工作投入时间是否有超过4小时。所以合理安排自己的有效工作时间。  3、培养“一次处理一件事情”习惯       最高效的工作方式就是专注处理最重要的事情,不要一次同时处理多件事情,否则你的大脑会在多件事情中来回做切换状态。你大脑能力的并不如你想象的那么强。如果在做某事情进入状态又被迫调整成另外一件事情,会大大降低你的工作效率。  ...
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来,医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括:全面质量管理,六西格玛,精益,失败模型分析,及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。  全面质量管理(TotalQualityManagement)  全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法,其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保(ArmandV.Feigenbaum)在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中,第一次提出“全质量控制”的概念,也是“全质量管理”的前身。  全面质量管理是系统地整合组织内资源,从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后,每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中,使整体质量改进成为企业系统工作之一。  全面质量管理在医院内的实施步骤如下:  1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺,全面质量管理被定为医院的战略之一。  2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。  3.医院高管定义核心价值和原则,并对其进行宣传。  4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。  5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要,对产品和服务进行调整。  6.医院管理层制定重要的流程,满足...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    脊柱受伤怎么办?脊柱受伤护理方法有哪些?怎么样可以让脊柱受伤患者不受其他伤害?下面我们一起来看看。    脊柱受伤可以采用以下处理方式:    (1)对伤势重或伤情复杂难以判断的情况,如无木板或人手不够(少于三人),最好让孩子就地平躺,不要搬动,火速打电话请急救中心派车救治。在等车时托起孩子的下巴,让其保持呼吸道通畅。    (2)对明确的脊柱损伤的孩子不能随便搬动其头颈部和腰部,禁止曲伸、转动、搓揉其身体。    (3)将受伤的孩子的双下肢伸直,双上肢也伸直放在身旁,木板放在孩子的一侧。    (4)注意搬运脊柱损伤的孩子必须用硬木板,且不能覆盖柔软物品。    (5)在急救现场可用门板、黑板或工地的跳板。    (6)至少要有三人同时水平将受伤的孩子托起,轻轻放在木板上。
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    1.角色转变  每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念,医院领导也要有意识地培养员工的这种观念,就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。有了这种观念,我们的员工才会知道工作是为自己干的,工资是由自己挣的,才能培养出主人翁的责任感,医院是员工的最大客户,员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境,医院也要激发员工的创业意识。  2.战略观念  做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长,而忽略了市场的需求和竞争者的情况。一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长,而在于你充分预见、了解市场需求,了解竞争者的策略,在于你挖掘、利用资源的能力,要把资源当做一种环境加以重视,从而制定出符合市场需求的定位。所谓“晴空不障白云飞,竹密无碍清水流。”就是制定战略的最高境界  3.服务观念  既然每一个人都是一个独立的医院,那么你就是一个服务者,你就要了解你的客户需求,从而满足客户需求。这是医院经营的起点和终点。对于医院外部的客户如此,对于医院内部的客户也是如此,在医院里要建立一种内部市场的机制,人人是客户,人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。  4.共赢观念  无论是医院与医院之间。还是医院和员工之间,共同的利益使他们走到了一起,实际上是一种利益的契约关系。对...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    家庭急救知识有哪些?如何掌握家庭急救知识?家庭急救知识怎么样普及好?下面一起来看看。    手指被割伤流血,孩子摔倒时流鼻血,烧开水时被烫伤……在家里,难免遇到这些小意外,你的第一反应如何应对?立马慌乱地往医院赶,还是冷静地在家中进行初步处理?家庭急救知识的提升和普及,可以帮到我们很多忙,同时也能合理节约急救与医疗资源。    前几天,市民周女士洗碗时被摔裂的碎片割伤了手指,伤口很深很长,长度有1厘米多,正好在右手中指关节处,血流不止。“很可能割到小动脉了!”周女士的一位医生朋友在电话中给她提示。得知这一消息时,很多朋友都建议立即去医院包扎。但周女士认为,晚上急诊医生都忙,需要救护更多危重病人,手指受伤是小事,没必要大惊小怪。而且,她丈夫曾是一名特警,了解一些基本的急救知识。夫妻俩一致决定自行在家处理。先用水流将伤口做了冲洗,然后用酒精棉将伤口周围擦拭消毒后,用力按压高举至头顶高度,把血止住后,用碘伏消毒伤口再用创可贴固定,防止手指因活动弯曲拉扯伤口再次出血,也防止感染。之后几天里,周女士很小心地保护受伤手指的关节,尽量不活动,也不沾水。精心护理下,伤口果然愈合得很快。    周女士的做法,得到了急救专家的认同。市急救中心副主任周波介绍,有些意外伤害和疾病往往不请自来,比如外伤、心脑血管疾病、...

医院管理中的“战略”思考

日期: 2016-07-05
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  “战略”,一词具有悠久的历史,在现代企业管理领域,战略提供了一套合理而科学的方法和工具,用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。关于战略最具有代表性的是美国管理学大师亨利。明茨伯格提出的“5P”战略:计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、和观念(Perspective)。

  而医院管理作为一种经济组织形式,其运营及组织内的不同层级都会面临着来自内部或外部的不同风险,医院必须对各种风险进行分析和控制,及时采取必要措施,以降低风险,建立有效的风险管理机制,将风险控制在一个合理的水平,保护医院资产的安全与完整,保证医院目标得以顺利实现。那么医院把战略作为实现和引导医院潜力、实现医院目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心理念是非常必要的。

 

  一、战略是一种计划

  战略涉及医院的全局,是一种统一的、综合的、一体化的计划,其根本目的是实现医院的基本目标。医院管理层需要根据自身发展方向,对医院经营风格、文化特点、会计核算,控制程序等方面熟悉,知晓各项业务的流程及关键控制点,从全局角度,客观地识别和评估风险,提出防范风险的有效建议,具有经常性和及时性特点。能及时发现和处理问题,有效地防范经营风险,改善管理,提高效益,促进医院发展。目前医院处于社会主义市场经济的条件下运行。新医改虽然进一步明确了医院的公益性质,但在当前国家对医院补偿严重不足的情况下,医院管理仍然要把经营效益放在重要地位。提升医院效益,除了必须分析和掌握影响医院经营效益的有关因素(包括医院外部环境和内部因素)外,还要分析和掌握影响政府对医院的补偿效益、医院自身的延伸服务效益和社会效益等相关因素,从中找出薄弱环节或症结之所在,再确定切实有效的提高效益的途径,并通过改善效益管理来协调、提高效益。例如,巩固目前领先地位、引进先进医疗设备、拓展新的医疗服务项目等等,制定切实可行的计划。

  二、战略是一种计谋

  要想使医院,特别是营利性医院在竞争中处于有利地位,从而赢得竞争对手,就需要有有准备有意图的制定相应措施来增强自身的竞争力,核心竞争力理论上是指长期形成的蕴涵于医院内质中的独具的支撑医院过去、现在和未来的竞争优势,并使医院在长期的竞争中取得主动的能力。该竞争力是偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉的,这点大多数投资与管理者都明白。是否从根本上认识到了核心竞争力的重要性并付诸行动?怎样做才能从根本上不断提升医院的核心竞争力?作为投资者与管理者,如果没有这一理念,或仅仅是停留在口头上,那么要提升医院的核心竞争力就是空谈。核心竞争力的提高是一个不断积累、改进、创新的过程,核心竞争力也不是单纯的依赖核心技术,而是一个系统工程。如何提升医院的核心竞争力,就需要医院管理层有一定的战略计谋。例如,努力打造核心技术,注重医院营销方法等等。

  例如,当医院知道竞争对手正在制定计划来提高病源占有率,可准备增加投资与高端医院合作,引进知名专家,从而增强自身竞争力。

 

  三、战略是一种定位

  不管是营利性还是非营利性,医院作为一种特殊的行业,决定了它的管理有别于一般的公司企业。医院管理层应当充分了解医院的总体工作目标、医疗业务流程、关键职能的分目标的基础上,运用决策分析、可行性分析、统计预测分析、投入产出分析、流程图分析、资产负债分析、因果分析、损失清单分析、保险调查和专家调查等办法,对医院风险充分进行评价,并据此正确配置资源,协调医院内部资源与外部环境的力量,使医院形成持续的竞争优势。例如某二级乙等中医院的品牌,拥有全市相对集中的中医药人才、知名中医骨伤科、针灸推拿等中医特色学科,拥有全市领先的部分高端医疗设备,如:磁共振、CT等。但面对新医改政策和医院目前的现状,如何不断创新服务模式,保持发挥中医药特色,充分利用优势资源、使专科建设达到传统与现代的完美结合,打造医疗服务新品牌、构建和谐医患关系等,就需要医院有明确的定位。如优化就诊环境和设施,改善医疗服务流程,提高医疗质量,保障医疗安全,改进服务作风,降低医药费用,延伸与跟踪服务等等。

  四、战略是一种观念

  在医院管理中,战略不仅包括医院特殊行业即定的定位,还包括感知医院的一种根深蒂固的认识形式。战略观念通过医护人员的期望和行为而形成共享,变成医院共同的期望和行为。医院全体员工必须树立“病人第一,服务至上”的服务思想和原则。

 

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