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2017 - 09 - 06
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2017 - 08 - 29
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2017 - 08 - 29
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德阳市第二人民医院始建于1958年,是集医、教、研为一体的国家三级乙等综合医院和国家爱婴医院,是四川省医学科学院、四川省人民医院(集团医院)和四川省全科医学临床培训基地,与多家院校合作,成为成都军区总医院协作医院,成都大学附属医院,是四川中医药高等专科学校、成都医学院、泸州医学院等院校的教学医院。  医院始终坚持以病人为中心,以职工为核心的服务理念;坚持以优秀文化鼓舞人,秉承善行厚德,医者仁心的医...
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信息化参与全方位医院管理

日期: 2016-07-20
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   信息化建设是帮助医院提升医疗质量、优化服务流程、降低工作成本以及发展科研的基础。
  在上世纪50年代发现达芬奇手稿中仿人型机械的设计笔记时,或许没人会想到未来会有一款被命名为“达芬奇”的机器人能够参与到真正的手术中。当技术已将所谓的不可能变为可能时,医疗这一既传统又现代的行业所受的影响更为深刻。病源、成本和服务的竞争决定了医院的发展和命运,如何应对这些挑战?当信息化参与到医院的全方位管理中时,也许你会发现,这是解决一切需求的基础。
  信息化助推精细化
  坐落于吉林省最南部一个中等城市的四平市中心人民医院(以下简称“四平市中心医院”)或许正是许多其他同等规模的大型三甲医院的缩影,拥有超过1200张床位,每年业务总量接近7亿元,也面临着不断的挑战:如何保证医疗质量不断提升?如何保障工作效率不断提升?如何使得工作成本不断下降?
  在四平市中心医院常务副院长刘海峰看来,随着信息化建设的不断推进,医院的精细化管理逐步提升,这些问题也在随之被解决。
  刘海峰表示,医疗质量的提升涉及整个就诊流程和医院工作的每个环节,因此如何提供规范化和个性化的医疗十分具有挑战性。“我认为个性化的医疗一定是建立在规范化医疗基础之上的。”刘海峰说。因此医生的行为规范化是个性化医疗的第一步。
  “首先是完整的患者资料录入,”刘海峰表示,通过信息集成平台、临床数据中心以及消息中心真正实现院内信息系统的后台知识库、信息互联互通对医疗行为进行事前预警、事中提醒、事后管控。
  同时,这也为医院的工作效率带来了益处。“一个医院能否预先做出计划非常重要,关系到精细化管理能否实现。”刘海峰指出,随着医疗数据的不断完善积累,通过结果分析,医院能够制订更符合实际目标的计划,这正是精细化管理的典型体现。
  其次,在服务流程上,通过收费系统改造、引入银医、第三方支付等,改变原有排队缴费模式,实现边诊疗边付费。
  刘海峰表示,通过信息化建设优化流程后,节省了大量的医疗空间以及人员投入。他举例说道:“以前大概需要五位临床心电检查师奔波在所有病房中,现在通过心电网络,随时可以进行检查并很快拿到结果。”而药品和后勤物资的供应与配送同样如此,在优化流程后省掉了仓储的保存和建设,使每个环节之间的结合更加紧密。
  而在二级库房管理上,通过院内物资二级库房的建立,实现物资实时消耗的记录、跟踪和监管,不仅提升了工作效率,还使科室工作能够更加规范合理。
  当医疗数据积累到一定程度后,绩效管理成为了水到渠成的事情。医院采取RBRVS系数,通过建设全成本核算、项目成本核算,不仅理清院内医疗成本分摊,更为公立医院改革医疗服务合理定价提供了详实的参考数据基础。刘海峰指出,再将成本划分为固定成本和可控成本,并将可控成本直接加入到绩效当中时,每位员工都会避免浪费,形成完美的自控环节,这也达到了医院精细化管理中较高的境界。而根据去年的数据统计,四平市中心医院的可控成本下降了70%。
  “这是一个有关质量而非削减成本的方案。”刘海峰强调,最初并没有关注成本,但成本却随之下降。“从关注医疗质量到科学合理的绩效分配,到成本的不断下降,是建立在完整的医疗数据基础之上的精细化管理。”
  同样在应用信息技术实现医院精细化管理方面,福建医科大学附属第一医院院长林建华表示,医院建立完善了辅助医生临床活动系统、内部运营管理系统、临床支持信息系统以及改善患者体验的前台作业系统,并在此基础上强化医院执行力,建立质量考核制度,开展多学科协作治疗模式,优化医技服务流程,加强围手术期监管,推进优质护理,并加强护理质量控制信息化。
  管控医疗风险
  在医疗质量的持续改进中,医疗风险的管理相当重要。烟台毓璜顶医院(以下简称“毓璜顶医院”)很早便开始多种尝试,让院长杨军对利用信息化管控医疗风险的信心更强了。
  “从患者门诊、住院、诊疗、手术,乃至于出院之后的继续治疗,整个过程无不存在医疗风险,因此医疗风险管理应注意事前防范、事中监控和事后改进。而信息化在这方面有着不可比拟的优势,特别是在监控医疗过程中,能够及时识别、发现及处理风险事件,避免发生损害或使损害程度降至最低。”
  杨军表示,在信息化风险管理中,主要抓住了对诊疗关键节点的监控与处置,包括资质与权限管理、风险评估、围手术期管理、输血管理、用药安全管理和患者随访几方面。
  在资质与权限管理中,根据专业和级别、实际水平核定医生的专业技术资质,包括手术资质、操作资质、特殊药物和特殊材料使用权限;建立医生手术资质、操作资质、特殊药品及特殊材料使用授权数据库;在提交手术、操作申请,开具用药、材料使用医嘱时由系统自动审核,若与授权不符,系统会拒绝执行。
  在风险评估中,依据疾病诊疗指南的评分系统,建立评估模块,从EMR、LIS、PACs等系统中自动提取评估项目数据结果,自动判断危险等级;在手术、操作、用药等治疗之前,评估相关的风险。
  围手术期管理则包括手术条件审查、术前术后访视、手术安全核查、手术物品清点、病理标本管理、术中麻醉药品管理、术中知情沟通以及术后管理检测和手术时间管理。
  其次,医院还进行了查对制度管理,在医嘱执行前进行PDA扫描腕带核对,实现了输液、注射、输血、化验、口服医嘱的执行确认。
  对于危机值,医院系统将自动把结果立即发到医生工作站和护士工作站,并醒目提示。实际应用中还有电话通知护士站的规定,以免因医生不在工作站上而延误处理。
  下达输血医嘱时,系统自动检测相关检验项目和知情同意书等是否已经完成,有无输血禁忌。若不符合要求,则系统拒绝提交输血医嘱。
  此外,系统可对监护数据进行自动采集、显示与告警提示,完成生命体征检测。
  同时,医院还坚持对重点患者的管理,以及对高风险患者的随访。
  最后,用药风险管理是毓璜顶医院广泛应用的系统,通过信息化实现全院处方医嘱监控,提供医生与药师的互动平台,并使用临床用药决策支持系统,进行药物知识库咨询、处方(医嘱)安全监测、医疗风险互动、处方(医嘱)点评和报表统计分析。
  “信息化建设是流程再造和优化的过程,同时也是管理层理念提升的途径。”杨军表示,只有鼓励医务人员积极参与,关注指标和数据,提升管理的科学性,才能全面提升医疗安全等级。
  信息化下的门诊流程改造
  “未来医院将面临三个方面的竞争:病源的竞争、成本的竞争、服务的竞争。”如同国家医疗大数据应用课题组专家成员、北京大学管理学博士方向明指出的一样,如果说医疗质量的改进需要持之以恒,那么对于服务水平的提升也应永无止境。
  正是在这样的理念下,温州医科大学附属第一医院(以下简称“温医附一院”)借助信息化,实现了“零排队”。在院长陈肖鸣眼中,空荡荡的门诊大厅和接近400万的年门诊量并非是个不可能的组合。
  “我们要的是信息化条件下的流程改造,不是旧流程的信息化。”陈肖鸣表示,创新不一定需要复杂的理论,医院要实现“零排队”,需要解决多途径预约和多渠道结算两个问题,而实现这两点则需要做到身份识别。
  在改善预约模式上,温医附一院采取了114电话预约、现场预约、院内网络预约、院外网络预约、微信预约、辅助检查预约等多种途径,做到号源全开放,预约平台内数据实时共享,并能够实现会诊预约和预约名医的“等待预约”,预约成功后还可有短信或小票方式提醒。目前温医附一院已经实现了70%的预约。
  其次,凭二代身份证实名制办卡,让市民卡、社保卡、新农合卡以及医院健康卡均可通用,实现了实名制就医模式,可永久保留患者健康信息,让资料互通,避免反复输入,也为预存和自动结算提供基础。
  在预存款模式中,患者可使用现金或非现金预存,可方便随时转账预存。用陈肖鸣的话说,已经消灭了传统的收费模式。在这样的基础上,医院实现了多渠道的结算,包括诊间结算、自助机结算以及出院护士站结算。
  “医生开出住院单后,护士可以去办住院手续,让患者住院与医生开住院单无需对接,全世界没有一家医院能做到这一点。”陈肖鸣自豪地表示,医院自主研发了260台多功能自助服务系统,引入六家银行,充分竞争,提高银行的服务意识,并由银行方提供引导员,大大节约了医院的人力成本。
  优化门诊流程后,如今在温医附一院,从预约到离院,大约30分钟即可完成就诊流程。陈肖鸣表示,医院管理利用信息化流程再造是无止境的,创新是已有元素的新整合,微创新就是持续改进。“例如护士站办理进出院手续,在技术上没有难度,主要是思想观念的障碍和束缚。”
  走在智慧医院建设前列的杭州红十字会医院(以下简称“红十字会医院”)院长何革指出诊间结算和挂号报到对于门诊流程改造具有里程碑的意义。
  “医院管理是一个细活,需要专业的投入,即管理的投入。”何革表示,“作为医院管理者,应该真正换位思考‘看病难’的症结在哪里,患者最讨厌的看病环节是什么。”在这样的换位思考中,何革找到了答案——“项目付费”带来的来回奔波、重复排队,而根本原因是简单程序过多,服务意识薄弱,管理理念落后,现代化手段少。
  症结在哪里,改革的目标就在哪里。红十字会医院决定将简单的“收费”环节植入诊疗全过程的中心环节。
  2012年,杭州市民卡功能的不断强大带来了机遇,当群众将电子账户开通并存有一定的金额时,市民卡就具有了医保支付功能和金融账户支付功能,为便民惠民服务创造了条件。为此,红十字会医院建立了基于市民卡的医生诊间结算模式,实现了“边诊疗边付费”,一次刷卡两方结算(医保结算和自费结算),最终解决了因“项目付费”所导致的来回奔波及重复排队。
  何革表示,这种模式不同于银行卡及各医院的就诊卡预交费模式,可在一个地区的所有医院整体推进,将门诊就医流程简化统一,不因“院”而异。
  其次,诊间挂号报到排队系统深化了门诊就医流程再造。推出全门诊分时段预约后,不能准确掌握患者是否按时赴门诊就诊的信息,另外患者在检查后返回诊室不排队闯入与分时段预约患者之间的矛盾也不容忽视。为解决这些就诊时段上的冲突,实现公开、透明、有序、方便地就诊,红十字会医院将挂号处挪移到医生诊间门口,变原来楼层挂号为每个诊间都能挂号,增加了几十个挂号窗口,极速分流挂号排长队,并通过诊间门口挂号报到屏和医生工作电脑显示屏以及集中等候区显示屏,让候诊信息清楚明示,减少人为干扰。何革表示,这样的系统方便了不太会使用手机的老年患者,也方便了患者根据医生信息和排队情况更好地选择医生。
  同时对于医院管理者来说,可以方便其在后台统计每间诊室的门诊量以及查看医生是否准时开诊。
  “信息化不仅要提高患者的满意度,也要进一步提升员工的满意度。”鄂东医疗集团总院长张杰认为,流程的优化也缓解了医务人员的压力,流量管理能够有效地提高医患双方的满意度,将诊疗时间还给患者。
  张杰表示,根据统计,如果没有门诊患者分流管理手段,76%的患者会在上午就诊,影响患者满意度,而预约单一的方式使患者不能有效选择分时段诊疗。因此2013年医院制定了门诊患者流量管理政策,根据各科工作量科学测算需要房屋资源、医疗资源及人力资源配置比例。通过流量管理,门诊诊室增加了20间,每日出诊医生及专家增加了20名,对各功能及手术由原来分散的业务进行了整合管理。
  其次,为了方便患者,把以患者为中心落到实处,开展了电话、网站、现场、移动互联网、转运平台等21种预约模式,方便不同年龄、文化层次的患者预约,快捷方便;开放全部号源,供患者根据病情有针对性地选择医生及专家,合理安排自己的时间,减少在医院等待时间,多功能银医通支持预约取号、挂号及充值等提供24小时服务。目前患者早早来医院排队现象一去不复返,预约率显著提升。
  同时,“医护工作站”预约-划价-结算一体化,每个楼层置放了银医通,方便15种卡使用,如挂号、预约、取号、充值、购买病历本、发放就诊卡、打印检查结果等功能,借助具有开放式银医通的支撑完善了“一站式”服务的流程,大大地减少了患者过程中就医繁琐的环节及时间。
  此外,根据学科特点,科学规定诊疗时间,患者接受诊疗时间为10~50分钟,实行医生及专家个人限号即减号办法,增加学科出诊医生及专家和开展专病、名病特色门诊即学科增号办法,通过全面限号诊疗,把时间还给患者。
  管理创新助力科研发展
  学科建设是医院发展核心的发动机,然而在资金有限、人才匮乏的情况下应该如何发展?地处辽西的辽宁医学院附属第一医院(以下简称“辽医附一院”)就面临这一问题。
  坐落于锦州市的辽医附一院现有床位1600张,是辽宁省三大区域医疗中心之一。尽管如此,由于辽西地区是辽宁省经济发展相对滞后的地区,无论从经济发展总量,还是人才引进方面来看,都让院长孙宏治感受到挑战。自2012年上任起,他实行了四个举措:成本控制、绩效考核、人才引进和科研突破。
  政策的制定确实带来了效果,却也带来了新的问题。“有了人才,有了大专家,怎么管理?钱就这么多,怎么花?投入实验室建设,有了平台,仪器怎么有效使用?科研经费申请下来,使用过程怎么审核?”孙宏治给出的答案是建立信息化管理平台,充分使用每一台设备和每一间实验室,利用平台共享,秉承“以转化研究为目的,坚持科研服务于临床”的基本原则,将创新科研成果转化形成生产力作为核心,建立科研紧跟临床的思维,构建创新管理的新体系。按照这样的总体要求,软件开发公司设计出了一套系统,将科研项目、实验管理、论文管理、科研服务门户和系统设置5个功能纳入到一个统一平台,进行科研一体化管理。
  对科研项目来说,经费管理十分重要。而随着医院发展,科研项目越来越多,经费也越来越多,因此医院通过科研管理员、项目负责人和财务管理员建立三重经费监督机制。其次,通过实验预约制度提高实验平台、仪器设备在空间及时间上的使用率;通过签到注销功能实现对科研人员实验工作量的统计,提高科研进度和实验平台使用效率。在论文管理中,实行科技论文与科室综合目标管理挂钩;制订适于不同学科层次和岗位人员的高质量论文指标;设立高水平质量论文奖励基金;并聘请专家指导高质量论文撰写。这些举措使辽医附一院的科技论文质量得到了全面提升。
  “综合性医院进行科研管理信息化建设是多赢管理模式。提高了医院科研管理决策水平;实现了计算机对经费预算分类管理,避免经费违规使用;实现了科学管理科研数据,提高了科研数据利用率;实现了科研立项过程化管理,提高了申报效率;使设备仪器在空间、时间上得到了高效利用;简化了科研工作流程,提高了科研管理水平和工作效率。”孙宏治表示。
  有了这样的管理平台,医院的日常管理轻松了许多,能够将工作重点放在进一步发展科研上,结合重点实验室、重点学科和人才的实际情况,医院最终构建了系列转化医学研究平台,包括变态反应与临床免疫研究中心、遗传代谢MS检测中心、临床生物样本中心、肿瘤转化医学研究中心、骨组织工程转化医学研究中心。这些平台在整个医院的学科建设上,发挥了举足轻重的作用,也为医院带来了很多实际成果。
  归根结底,这些均得益于信息化管理平台的基础。“科研信息化就是通过信息化手段对人财物进行管理,花最少的钱做更多的事,最终达到人尽其才、物尽其用、财尽其力。”孙宏治总结道。

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