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2017 - 09 - 11
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澧县人民医院成立于1939年,几十年的沐风栉雨、春华秋实,如今,医院已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的国家二级甲等综合性医院。先后荣获全国百姓放心百佳示范医院、全国爱婴医院、全国女职工先进集体、全国巾帼文明示范岗、省文明单位、省模范职工之家、省消费者信得过单位等荣誉称号,是中南大学湘雅医院、中国人民解放军广州军区武汉总医院定点指导医院。  医院原名为澧县卫生院,兼管卫生行政工作,...
2017 - 09 - 06
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合浦县人民医院位于北部湾畔,南国珍珠之乡,始建于一九三五年,历史悠久。是一家融医疗、护理、急救、教学、科研、康复、保健为一体的国家级二级甲等综合性医院,是国际紧急救援中心网络医院,国家级爱婴医院,城镇职工基本医疗保险定点医院,全县的医疗技术指导中心,同时又是广西医科大学、右江医学院等lO多所大中专医药院校的教学实习医院。医院曾75次获得自治区、市、县级各种先进荣誉称号。 医院占地面积5.6万平方米...
2017 - 08 - 29
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望都县医院是一所二级甲等综合医院,始建于1956年,开放床位400张,设有神经内科、心血管内科、普外科、神经外科、骨科、妇科、产科、儿科、急诊科、口腔科、眼科、耳鼻喉科、中医科、麻醉科、透析室、ICU等临床科室,9个医技科室,12个职能科室。担负着全县人民的医疗、保健、预防、康复、教学、科研、院内外急救、应对突发公共卫生事件、支援基层等任务,全院正式职工400余人,国家认定技术资格的卫生技术人员占...
2017 - 08 - 29
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广东省第二人民医院珠海医院(珠海高新区人民医院)地处珠海高新区。区内环境优美、交通方便、历史人文底蕴深厚,拥有高端产业进驻,是珠海高级人才聚集、高校名校汇集、高尚住宅荟萃,配套设施完善的宜居之地。地理位置优越,与中山市接壤,与澳门、香港、深圳隔海相望。京珠高速、粤西沿海高速、广珠城际轻轨等主要交通设施贯穿其中,是出入珠海的主要门户。  医院始建于1964年。2011年10月,高新区政府投资1.96...
2017 - 08 - 29
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德阳市第二人民医院始建于1958年,是集医、教、研为一体的国家三级乙等综合医院和国家爱婴医院,是四川省医学科学院、四川省人民医院(集团医院)和四川省全科医学临床培训基地,与多家院校合作,成为成都军区总医院协作医院,成都大学附属医院,是四川中医药高等专科学校、成都医学院、泸州医学院等院校的教学医院。  医院始终坚持以病人为中心,以职工为核心的服务理念;坚持以优秀文化鼓舞人,秉承善行厚德,医者仁心的医...
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  • 发布时间: 2016 - 05 - 13
    乔布斯说过:“在你生命的最初30年中,你养成习惯;在你生命的最后30年中,你的习惯决定了你。”在诸多习惯中,医院管理者你养成了几条好的管理习惯?那么医院管理者又是如何管理时间呢?      1、培养每天“下班前清理”习惯      医院管理者一天会接触到的许多信息资料,包括纸质资料、电脑资料以及手机资料,这些资料可能很多都穿杂在一起。而每天进行资料清理,有利于一天的工作总结以及明日的工作安排。  2、培养每天“真正工作投入时间≥4小时”习惯       虽说大部分工作人士是8小时工作制,但是除去会议、邮件回复、电话沟通、QQ微信聊天、网页浏览、中途休息等相关事情,你可以统计下每天真正工作投入时间是否有超过4小时。所以合理安排自己的有效工作时间。  3、培养“一次处理一件事情”习惯       最高效的工作方式就是专注处理最重要的事情,不要一次同时处理多件事情,否则你的大脑会在多件事情中来回做切换状态。你大脑能力的并不如你想象的那么强。如果在做某事情进入状态又被迫调整成另外一件事情,会大大降低你的工作效率。  ...
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来,医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括:全面质量管理,六西格玛,精益,失败模型分析,及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。  全面质量管理(TotalQualityManagement)  全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法,其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保(ArmandV.Feigenbaum)在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中,第一次提出“全质量控制”的概念,也是“全质量管理”的前身。  全面质量管理是系统地整合组织内资源,从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后,每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中,使整体质量改进成为企业系统工作之一。  全面质量管理在医院内的实施步骤如下:  1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺,全面质量管理被定为医院的战略之一。  2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。  3.医院高管定义核心价值和原则,并对其进行宣传。  4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。  5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要,对产品和服务进行调整。  6.医院管理层制定重要的流程,满足...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    脊柱受伤怎么办?脊柱受伤护理方法有哪些?怎么样可以让脊柱受伤患者不受其他伤害?下面我们一起来看看。    脊柱受伤可以采用以下处理方式:    (1)对伤势重或伤情复杂难以判断的情况,如无木板或人手不够(少于三人),最好让孩子就地平躺,不要搬动,火速打电话请急救中心派车救治。在等车时托起孩子的下巴,让其保持呼吸道通畅。    (2)对明确的脊柱损伤的孩子不能随便搬动其头颈部和腰部,禁止曲伸、转动、搓揉其身体。    (3)将受伤的孩子的双下肢伸直,双上肢也伸直放在身旁,木板放在孩子的一侧。    (4)注意搬运脊柱损伤的孩子必须用硬木板,且不能覆盖柔软物品。    (5)在急救现场可用门板、黑板或工地的跳板。    (6)至少要有三人同时水平将受伤的孩子托起,轻轻放在木板上。
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    1.角色转变  每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念,医院领导也要有意识地培养员工的这种观念,就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。有了这种观念,我们的员工才会知道工作是为自己干的,工资是由自己挣的,才能培养出主人翁的责任感,医院是员工的最大客户,员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境,医院也要激发员工的创业意识。  2.战略观念  做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长,而忽略了市场的需求和竞争者的情况。一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长,而在于你充分预见、了解市场需求,了解竞争者的策略,在于你挖掘、利用资源的能力,要把资源当做一种环境加以重视,从而制定出符合市场需求的定位。所谓“晴空不障白云飞,竹密无碍清水流。”就是制定战略的最高境界  3.服务观念  既然每一个人都是一个独立的医院,那么你就是一个服务者,你就要了解你的客户需求,从而满足客户需求。这是医院经营的起点和终点。对于医院外部的客户如此,对于医院内部的客户也是如此,在医院里要建立一种内部市场的机制,人人是客户,人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。  4.共赢观念  无论是医院与医院之间。还是医院和员工之间,共同的利益使他们走到了一起,实际上是一种利益的契约关系。对...
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细节、核心、人本、效率”决定医院管理的成败

日期: 2016-07-25
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   电影中的每一个镜头都影响着观众的情绪,烹饪中的每一次翻炒都影响着食物的口味,衣服的每一道褶皱都影响着主人的品位,问诊中的每一次交流都直接影响着疾病的诊治。这就是细节的力量。
  加强医院管理,从细节抓起,会起到意想不到的效果。患者走进医院的一霎那,医护人员面带笑容的问候,对面迎头而过微微的谦让,会让他们对自己的未来变得更有信心,对疾病的认识会有一个理性的基础。
  诊疗过程中医护人员轻柔的话语、贴心的询问甚至一些家常俚语的穿插使用,往往能在瞬间软化患者紧张的心扉,让他们的心与医护人员贴得更近。治疗和护理过程中,医护人员每一个体贴的动作,小到擦去汗珠,大到用轻柔的手法完成手术,都会从心底深处感动深受疾病折磨的患者。出院很久了,不忘给病已久愈的患者致一声亲切的问候,口碑就会不胫而走。
  很多医院“细节决定成败”已经写在了《医疗护理核心制度》手册的扉页上,医护沟通的次数都有着特别的规定;大到诊疗,小到打字,管理制度的细化从一百多条扩充到了三百多条;在大多数医疗机构,治疗和护理中越来越讲究舒适感和美学的价值,每一次手术都精细到了线头……
  善用细节与否,关系到管理的成败。为了提升形象,很多医院甚至在小小的雨伞上做起了文章,每当下雨时,该院会为患者送上一把伞,花花绿绿的雨伞就成了一道亮丽的风景线。而有的医院由于不重视从细节上完善管理,就因为医院食堂的饭菜问题吓跑了不少患者。
  细节的要义,在于每一个环节都环环相扣,抓好了,细节就为整体增添了光彩。善待每一个细节,才是对管理的完善。
  医院管理二话:核心
  美国杜邦公司作为一家有着两百多年历史的跨国公司,其长盛不衰的奥秘之一,就在于抓住了该企业经营中的一个核心因素“安全”。两百多年来,该公司的核心竞争力因这个“安全”而来。而中国的海尔公司,其在国内国际市场驰骋风云的一个关键因素,也在于他们抓住了提高核心竞争力的一个核心因素“创新”。一家企业推进管理的关键因素在于能不能抓住核心,这对于医院的管理具有很大的启示。
  医疗机构每时每刻面对的都是患者的健康与生命,能不能切实为患者提供精准的治疗非常关键。医院管理千头万绪,其中核心的环节就是完善医疗护理制度,切实为患者提供有把握、有创新和突破的医疗技术服务。作为医院的管理者,如果不能从深层次的角度理解抓住管理核心的重要性,便很难满足患者的就诊需求,医患之间的一些深层次矛盾就很难解决。
  抓住管理的核心,就是集中资源办大事,发挥自己独特的优势。对于医疗机构来说,就是发扬自身治病救人的特点,在打造治病救人的优良医疗团队上下工夫,在满足患者的治病需求上下工夫。患者对医疗机构存有很多期待,举凡环境的优化、态度的和善等,其核心是希望医疗机构能够及时、快捷地为他们看好病。
  医疗机构和患者两方面的核心要求都集中到能不能提供精准的医疗服务上来。抓医院管理,能不能抓住核心,关系到能不能满足患者的需求,能不能维系医院的生存与发展。对医院的管理者来讲,只有从理性的层面认识到核心的目标,时时刻刻围绕这个核心来加强管理,少做一些形式主义的文章,才能切实推进医院的良性运行。
  能不能抓住医院管理的核心,还直接影响到能不能打造医院的核心竞争力。管理学者在研究企业经营中发现,一家机构在最初的阶段可能还依靠质量的优良和良好的服务在同类市场中制胜,但其长期制胜的关键,却在于能不能打造核心竞争力。现如今,打造核心竞争力已成为许多医院的共识。
  众所周知,打造核心竞争力决不是一个一蹴而就的过程,它不仅首先需要对本身的特点和优势有一个清醒的认识,还需要制定一个中长期的战略规划,集中主要力量打造自身的制胜武器。当然,这个制胜武器还要是同类的机构不能复制的。这就又回到能不能抓住医院管理的核心这个轨道上来。
  在现有资源条件的限制下,医院只有致力于发现管理中的核心,进而制定核心的发展战略,发展自我的核心价值观,才能切实满足社会和群众对医疗机构的期待。
  医院管理三话:人本
  在卓别林的《摩登时代》这部划时代的讽刺性电影中,资本主义最初的企业管理方式被讽刺得体无完肤。在这种各方面都得到量化、工人被捆绑于单个环节的管理模式中,就连张口吃饭都成了机器管理中的一个环节。这种管理模式当然得到了历史的淘汰。现今先进的管理模式,早已把人的重要性放在了首位。
  管理的中心是人,一切好的管理是为了充分调动和发挥人的积极性和创造性,而不是为了控制人,让人成为制度的奴隶。医院的管理,能不能切实做到以人为本,既要对患者、社会群众人性化,又要对医务人员人性化,实现全方位的人本理念,影响到医院的正常运转甚至整个社会的健康水平。
  以往门诊接待病人时,好多患者往往挤在一起,造成了不少尴尬,就推出门诊一对一,一个医生一次只能接待一名患者;以往门诊大厅的咨询台太高了,不利于患者和导诊人员的交流,就降低一点;以往的病床太高了,身体有恙的病人上下不便,就把病床的床腿降低一点……目前,在患者中间开展人性化服务,让患者切实感受到作为人的尊严和自由,已成为医院的共识。
  在某些医院,在服务中开展人性化服务甚至都有了量化的规定,一举一动甚至都直接与医务人员的切身利益挂起钩来。这当然是好事,患者在看病过程中舒适度的提高,更容易提高他们对医院的信任度,促进医患关系的良性循环。
  但作为医院管理人本化的另一个对象--医务人员,却甚少直接体会到人性化对他们的体贴。而医务人员积极性和创造性的提高,直接影响到提供服务质量的好坏,甚至影响到能不能看好病人的病。试想一下,如果医院的人性化管理环节中,医务人员一直是被忽视的一环,他们作为为人父母、子女等等人类所共有的七情六欲常常得不到体贴,他们搞科研、为患者提供更好的医疗技术的动力又能从何而来,医院最终为人民服务的宗旨又如何能够实现。
  医务人员工作衣不合身影响操作和情绪了,及时改进一下;医务人员情绪上有什么波动了,及时问候、关心一下……一些细小的环节都渗透着人性化的意识,这种意识能反过来鼓舞广大的医务人员投身到为人民健康服务的大业中来。医院管理的人本化,只有是全方位的人本化,才不至于沦为空谈。
  医院管理四话:效率
  过去看病,老百姓光在门诊大厅里就要挂号、化价、取药几个窗口来回跑,浪费了时间不说,严重的甚至构成了患者看病的梦魇;到了门诊,医生开出了进行影像检查的单子,有的病人还得重复着来,在其他医院所做的一些检查都得统统作废……而自“一站式服务”、医学影像检查互认等一系列新的规定出台后,普通的看病群众有望告别过去的境遇。同样是管理,前者阻碍了医疗服务的效率,后者增进了效率,其中的优劣自然一清二楚。
  管理是一把利器。但不是所有的管理都能达到预期。在有的医院,管理的完善提升了工作效率和服务水平;而在有的医院,管理者费尽心思制定的制度却成了医院发展中的一个包袱。这其中的一个关键因素,就是有的医院决策者在制定管理措施时,少了一根“效率”弦。
  在管理中,效率是一个基本的评价标准。对于医院来讲,医疗服务效率的高低就是评价管理是否成功的一个基本标准。对于医院的决策者来讲,在动手出台措施之前,首先要结合自己的实际情况,想一想是不是能够提高医疗服务效率,尽量从完善制度中来保护医务人员诊病的积极性,来提升患者对医院医疗服务的认同度。
  医院管理措施的制定,要紧密围绕医疗技术服务这个核心,围绕着提升医疗服务的效率上来。这包括三层意思。第一层意思,就是要尽量制定措施,减少患者看病中的不必要的阻隔,开辟看病取药的畅通渠道。服务时间、服务方式、服务环境等方面都要有利于患者看病,门诊设置、病区病房设置,甚至营养食堂等机构的设置都要给患者提供便利。
  第二层意思,就是要完善管理举措,激发医务人员诊病治病的积极性。要营造一个人人比学习、比业务、比技术的良好环境,创造一个通畅适宜的技术发展和人才培养平台,孕育一个医疗技术服务良性发展的团队。第三层意思,就是要制定措施,完善医务人员与患者之间的沟通和了解,构建和谐的医患关系。
  认清自身的服务宗旨,消除一切不利于医疗服务效率发挥的阻碍,才能到达管理的高境界。

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