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2017 - 09 - 11
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澧县人民医院成立于1939年,几十年的沐风栉雨、春华秋实,如今,医院已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的国家二级甲等综合性医院。先后荣获全国百姓放心百佳示范医院、全国爱婴医院、全国女职工先进集体、全国巾帼文明示范岗、省文明单位、省模范职工之家、省消费者信得过单位等荣誉称号,是中南大学湘雅医院、中国人民解放军广州军区武汉总医院定点指导医院。  医院原名为澧县卫生院,兼管卫生行政工作,...
2017 - 09 - 06
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合浦县人民医院位于北部湾畔,南国珍珠之乡,始建于一九三五年,历史悠久。是一家融医疗、护理、急救、教学、科研、康复、保健为一体的国家级二级甲等综合性医院,是国际紧急救援中心网络医院,国家级爱婴医院,城镇职工基本医疗保险定点医院,全县的医疗技术指导中心,同时又是广西医科大学、右江医学院等lO多所大中专医药院校的教学实习医院。医院曾75次获得自治区、市、县级各种先进荣誉称号。 医院占地面积5.6万平方米...
2017 - 08 - 29
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望都县医院是一所二级甲等综合医院,始建于1956年,开放床位400张,设有神经内科、心血管内科、普外科、神经外科、骨科、妇科、产科、儿科、急诊科、口腔科、眼科、耳鼻喉科、中医科、麻醉科、透析室、ICU等临床科室,9个医技科室,12个职能科室。担负着全县人民的医疗、保健、预防、康复、教学、科研、院内外急救、应对突发公共卫生事件、支援基层等任务,全院正式职工400余人,国家认定技术资格的卫生技术人员占...
2017 - 08 - 29
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广东省第二人民医院珠海医院(珠海高新区人民医院)地处珠海高新区。区内环境优美、交通方便、历史人文底蕴深厚,拥有高端产业进驻,是珠海高级人才聚集、高校名校汇集、高尚住宅荟萃,配套设施完善的宜居之地。地理位置优越,与中山市接壤,与澳门、香港、深圳隔海相望。京珠高速、粤西沿海高速、广珠城际轻轨等主要交通设施贯穿其中,是出入珠海的主要门户。  医院始建于1964年。2011年10月,高新区政府投资1.96...
2017 - 08 - 29
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德阳市第二人民医院始建于1958年,是集医、教、研为一体的国家三级乙等综合医院和国家爱婴医院,是四川省医学科学院、四川省人民医院(集团医院)和四川省全科医学临床培训基地,与多家院校合作,成为成都军区总医院协作医院,成都大学附属医院,是四川中医药高等专科学校、成都医学院、泸州医学院等院校的教学医院。  医院始终坚持以病人为中心,以职工为核心的服务理念;坚持以优秀文化鼓舞人,秉承善行厚德,医者仁心的医...
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  • 发布时间: 2016 - 05 - 13
    乔布斯说过:“在你生命的最初30年中,你养成习惯;在你生命的最后30年中,你的习惯决定了你。”在诸多习惯中,医院管理者你养成了几条好的管理习惯?那么医院管理者又是如何管理时间呢?      1、培养每天“下班前清理”习惯      医院管理者一天会接触到的许多信息资料,包括纸质资料、电脑资料以及手机资料,这些资料可能很多都穿杂在一起。而每天进行资料清理,有利于一天的工作总结以及明日的工作安排。  2、培养每天“真正工作投入时间≥4小时”习惯       虽说大部分工作人士是8小时工作制,但是除去会议、邮件回复、电话沟通、QQ微信聊天、网页浏览、中途休息等相关事情,你可以统计下每天真正工作投入时间是否有超过4小时。所以合理安排自己的有效工作时间。  3、培养“一次处理一件事情”习惯       最高效的工作方式就是专注处理最重要的事情,不要一次同时处理多件事情,否则你的大脑会在多件事情中来回做切换状态。你大脑能力的并不如你想象的那么强。如果在做某事情进入状态又被迫调整成另外一件事情,会大大降低你的工作效率。  ...
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来,医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括:全面质量管理,六西格玛,精益,失败模型分析,及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。  全面质量管理(TotalQualityManagement)  全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法,其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保(ArmandV.Feigenbaum)在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中,第一次提出“全质量控制”的概念,也是“全质量管理”的前身。  全面质量管理是系统地整合组织内资源,从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后,每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中,使整体质量改进成为企业系统工作之一。  全面质量管理在医院内的实施步骤如下:  1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺,全面质量管理被定为医院的战略之一。  2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。  3.医院高管定义核心价值和原则,并对其进行宣传。  4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。  5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要,对产品和服务进行调整。  6.医院管理层制定重要的流程,满足...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    脊柱受伤怎么办?脊柱受伤护理方法有哪些?怎么样可以让脊柱受伤患者不受其他伤害?下面我们一起来看看。    脊柱受伤可以采用以下处理方式:    (1)对伤势重或伤情复杂难以判断的情况,如无木板或人手不够(少于三人),最好让孩子就地平躺,不要搬动,火速打电话请急救中心派车救治。在等车时托起孩子的下巴,让其保持呼吸道通畅。    (2)对明确的脊柱损伤的孩子不能随便搬动其头颈部和腰部,禁止曲伸、转动、搓揉其身体。    (3)将受伤的孩子的双下肢伸直,双上肢也伸直放在身旁,木板放在孩子的一侧。    (4)注意搬运脊柱损伤的孩子必须用硬木板,且不能覆盖柔软物品。    (5)在急救现场可用门板、黑板或工地的跳板。    (6)至少要有三人同时水平将受伤的孩子托起,轻轻放在木板上。
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    1.角色转变  每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念,医院领导也要有意识地培养员工的这种观念,就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。有了这种观念,我们的员工才会知道工作是为自己干的,工资是由自己挣的,才能培养出主人翁的责任感,医院是员工的最大客户,员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境,医院也要激发员工的创业意识。  2.战略观念  做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长,而忽略了市场的需求和竞争者的情况。一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长,而在于你充分预见、了解市场需求,了解竞争者的策略,在于你挖掘、利用资源的能力,要把资源当做一种环境加以重视,从而制定出符合市场需求的定位。所谓“晴空不障白云飞,竹密无碍清水流。”就是制定战略的最高境界  3.服务观念  既然每一个人都是一个独立的医院,那么你就是一个服务者,你就要了解你的客户需求,从而满足客户需求。这是医院经营的起点和终点。对于医院外部的客户如此,对于医院内部的客户也是如此,在医院里要建立一种内部市场的机制,人人是客户,人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。  4.共赢观念  无论是医院与医院之间。还是医院和员工之间,共同的利益使他们走到了一起,实际上是一种利益的契约关系。对...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    家庭急救知识有哪些?如何掌握家庭急救知识?家庭急救知识怎么样普及好?下面一起来看看。    手指被割伤流血,孩子摔倒时流鼻血,烧开水时被烫伤……在家里,难免遇到这些小意外,你的第一反应如何应对?立马慌乱地往医院赶,还是冷静地在家中进行初步处理?家庭急救知识的提升和普及,可以帮到我们很多忙,同时也能合理节约急救与医疗资源。    前几天,市民周女士洗碗时被摔裂的碎片割伤了手指,伤口很深很长,长度有1厘米多,正好在右手中指关节处,血流不止。“很可能割到小动脉了!”周女士的一位医生朋友在电话中给她提示。得知这一消息时,很多朋友都建议立即去医院包扎。但周女士认为,晚上急诊医生都忙,需要救护更多危重病人,手指受伤是小事,没必要大惊小怪。而且,她丈夫曾是一名特警,了解一些基本的急救知识。夫妻俩一致决定自行在家处理。先用水流将伤口做了冲洗,然后用酒精棉将伤口周围擦拭消毒后,用力按压高举至头顶高度,把血止住后,用碘伏消毒伤口再用创可贴固定,防止手指因活动弯曲拉扯伤口再次出血,也防止感染。之后几天里,周女士很小心地保护受伤手指的关节,尽量不活动,也不沾水。精心护理下,伤口果然愈合得很快。    周女士的做法,得到了急救专家的认同。市急救中心副主任周波介绍,有些意外伤害和疾病往往不请自来,比如外伤、心脑血管疾病、...

如何整顿民营医院混乱的绩效管理

日期: 2016-07-27
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   医院已经实行过很多次的绩效考核方案,都以失败告终,不管是管理层还是员工,都对绩效考核失去信心,到的月底,部门主管凭印象打个系数,用于发奖金。导致干好干坏一个样,有能力的没积极性,没能力的更是在混日子,绩效考核也成了医院,成为医院管理的一个瓶颈。
  一、情境
  管理水平与市场品牌、规模有很大的落差,医院领导也意识到绩效考核的重要性,以下几种原因:
  1、早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应医院的发展。
  2、量化考核因有些设定太高,有些无法计算。
  3、KPI绩效考核,这套绩效考核方案是请咨询医院制订,整个方案大而全,有些部门一下设定30个绩效考核指标,毫无重点,而且没有设定相应部门的关联表格,考核周期一到,缺乏绩效考核经验的人资部门不知如何着手。结果放在文件柜里面,从来没有真正实施过。
  绩效考核方案的实施有两个基本决定因素:
  1、方案的设计是否符合现在企业的实现环境,能否落地实施。换句话说,也就是医院是否具备相应的管理基础。
  2、医院是否具有推动方案执行所需的条件。从医院的战略分解、到工作分析、到数据整合及真实性,有没有相关的流程和制度来保障。
  二、分析与先期工作
  要进行绩效管理体系变革,理论上是先决定要不要改,再思考如何改;但实际上,改不改要看怎么改才能决定。可见“如何改”比“改不改”更重要。
  很多人看到绩效管理体系,都只是认为只要做一些表格加上一份制度,如果只是这样做,很难取得成功,因为绩效管理体系一定要扎根到医院的一线,应建立在财务报表、销售报表、日报表的基础上,牢牢管控着医院的日常运营。
  对于管理基础较差的医院要建立完善的绩效管理体系,如果时间允许的话,应先打好管理基础再进行绩效管理变革。
  首先,要熟悉医院所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度;其次,做好前期几项工作:
  1、营造绩效导向的企业文化营造绩效导向的企业文化,所要达到的目标就是让全员重新树立对绩效管理体系的信心,告诉员工如何正视绩效考核、医院领导关注什么、考核的方法是什么、如何进行有效考核等等。主要通过三个方式,一是宣传栏,二是会议、三是培训。
  2、夯实医院的基础管理
  ①医院是有岗位说明书,但那是几年前做的,几乎没改过,而且上面没有工作目标和要求。所以需要按要求进行重新修改,这是一个庞大的工程,如果各位同行的人力资源部实力雄厚,可同时进行制做职位等级矩阵,完成对关键岗位相对价值的评估及职位胜任素质模型。人力资源的全部工作就是:职位、人、战略。
  ②完善各种日报与月报体系,为绩效管理体系提供有效的数据支撑。为绩效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础。
  ③参与流程整改,优化相关的业务程序,提高工作效率,做绩效考核不是为的考核而考核,更重要的是为的优化企业运营,这是目的。
  ④强化上下游工作岗位关系,加强对工作质量效果的监督和检查。
  3、建立先期的绩效沟通渠道我分析过以往医院实行绩效考核方案的原因,其中上下级缺乏有效的绩效沟通是主因之一。缺乏绩效沟通,会导致考核的脱节,同时对绩效的持续改善也无从谈起。主要的方法是:正式与非正式面谈。这点一方面要引导,一方面要写进制度,强化执行。
  三、绩效考核方案
  医院根据年度经营计划和部门职责进行分解并考核,这个方案很多企业都用过,所不同的是,如何分解与目标设定。
  接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定,明确医院领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任,这时,绩效考核体系已初步建立。
  与其它医院不同的是,医院还建立绩效委员会,规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责,每个季度随机对2个部门进行绩效检查,主要是为了使绩效管理体系始终按医院预定的轨道上运行,不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面:现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。而这三个方面又分解成多个检查细项,比如影响下阶段的绩效目标可分为:
  ①部门是否有二级绩效目标的分解,并有相对应的责任人;
  ②部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况;
  ③各种会议决议的落实情况。
  ④部门存在的主要问题及解决或改进办法。
  现在有非常多的绩效考核理论,应根据医院所处的特点、规模、发展阶段而选择适合的方法。中国医疗行业的管理水平普通不高,如果强行套用一些超前的绩效考核模式很难达到预想的效果,在选型的过程中,应考虑如何与医院的战略、业务流程、日常管理紧密联系,多与医院领导和各部门同事沟通,听听他们的想法。

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