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2017 - 09 - 11
点击次数: 343
澧县人民医院成立于1939年,几十年的沐风栉雨、春华秋实,如今,医院已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的国家二级甲等综合性医院。先后荣获全国百姓放心百佳示范医院、全国爱婴医院、全国女职工先进集体、全国巾帼文明示范岗、省文明单位、省模范职工之家、省消费者信得过单位等荣誉称号,是中南大学湘雅医院、中国人民解放军广州军区武汉总医院定点指导医院。  医院原名为澧县卫生院,兼管卫生行政工作,...
2017 - 09 - 06
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合浦县人民医院位于北部湾畔,南国珍珠之乡,始建于一九三五年,历史悠久。是一家融医疗、护理、急救、教学、科研、康复、保健为一体的国家级二级甲等综合性医院,是国际紧急救援中心网络医院,国家级爱婴医院,城镇职工基本医疗保险定点医院,全县的医疗技术指导中心,同时又是广西医科大学、右江医学院等lO多所大中专医药院校的教学实习医院。医院曾75次获得自治区、市、县级各种先进荣誉称号。 医院占地面积5.6万平方米...
2017 - 08 - 29
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望都县医院是一所二级甲等综合医院,始建于1956年,开放床位400张,设有神经内科、心血管内科、普外科、神经外科、骨科、妇科、产科、儿科、急诊科、口腔科、眼科、耳鼻喉科、中医科、麻醉科、透析室、ICU等临床科室,9个医技科室,12个职能科室。担负着全县人民的医疗、保健、预防、康复、教学、科研、院内外急救、应对突发公共卫生事件、支援基层等任务,全院正式职工400余人,国家认定技术资格的卫生技术人员占...
2017 - 08 - 29
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广东省第二人民医院珠海医院(珠海高新区人民医院)地处珠海高新区。区内环境优美、交通方便、历史人文底蕴深厚,拥有高端产业进驻,是珠海高级人才聚集、高校名校汇集、高尚住宅荟萃,配套设施完善的宜居之地。地理位置优越,与中山市接壤,与澳门、香港、深圳隔海相望。京珠高速、粤西沿海高速、广珠城际轻轨等主要交通设施贯穿其中,是出入珠海的主要门户。  医院始建于1964年。2011年10月,高新区政府投资1.96...
2017 - 08 - 29
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德阳市第二人民医院始建于1958年,是集医、教、研为一体的国家三级乙等综合医院和国家爱婴医院,是四川省医学科学院、四川省人民医院(集团医院)和四川省全科医学临床培训基地,与多家院校合作,成为成都军区总医院协作医院,成都大学附属医院,是四川中医药高等专科学校、成都医学院、泸州医学院等院校的教学医院。  医院始终坚持以病人为中心,以职工为核心的服务理念;坚持以优秀文化鼓舞人,秉承善行厚德,医者仁心的医...
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  • 发布时间: 2016 - 05 - 13
    乔布斯说过:“在你生命的最初30年中,你养成习惯;在你生命的最后30年中,你的习惯决定了你。”在诸多习惯中,医院管理者你养成了几条好的管理习惯?那么医院管理者又是如何管理时间呢?      1、培养每天“下班前清理”习惯      医院管理者一天会接触到的许多信息资料,包括纸质资料、电脑资料以及手机资料,这些资料可能很多都穿杂在一起。而每天进行资料清理,有利于一天的工作总结以及明日的工作安排。  2、培养每天“真正工作投入时间≥4小时”习惯       虽说大部分工作人士是8小时工作制,但是除去会议、邮件回复、电话沟通、QQ微信聊天、网页浏览、中途休息等相关事情,你可以统计下每天真正工作投入时间是否有超过4小时。所以合理安排自己的有效工作时间。  3、培养“一次处理一件事情”习惯       最高效的工作方式就是专注处理最重要的事情,不要一次同时处理多件事情,否则你的大脑会在多件事情中来回做切换状态。你大脑能力的并不如你想象的那么强。如果在做某事情进入状态又被迫调整成另外一件事情,会大大降低你的工作效率。  ...
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来,医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括:全面质量管理,六西格玛,精益,失败模型分析,及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。  全面质量管理(TotalQualityManagement)  全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法,其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保(ArmandV.Feigenbaum)在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中,第一次提出“全质量控制”的概念,也是“全质量管理”的前身。  全面质量管理是系统地整合组织内资源,从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后,每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中,使整体质量改进成为企业系统工作之一。  全面质量管理在医院内的实施步骤如下:  1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺,全面质量管理被定为医院的战略之一。  2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。  3.医院高管定义核心价值和原则,并对其进行宣传。  4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。  5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要,对产品和服务进行调整。  6.医院管理层制定重要的流程,满足...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    脊柱受伤怎么办?脊柱受伤护理方法有哪些?怎么样可以让脊柱受伤患者不受其他伤害?下面我们一起来看看。    脊柱受伤可以采用以下处理方式:    (1)对伤势重或伤情复杂难以判断的情况,如无木板或人手不够(少于三人),最好让孩子就地平躺,不要搬动,火速打电话请急救中心派车救治。在等车时托起孩子的下巴,让其保持呼吸道通畅。    (2)对明确的脊柱损伤的孩子不能随便搬动其头颈部和腰部,禁止曲伸、转动、搓揉其身体。    (3)将受伤的孩子的双下肢伸直,双上肢也伸直放在身旁,木板放在孩子的一侧。    (4)注意搬运脊柱损伤的孩子必须用硬木板,且不能覆盖柔软物品。    (5)在急救现场可用门板、黑板或工地的跳板。    (6)至少要有三人同时水平将受伤的孩子托起,轻轻放在木板上。
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    1.角色转变  每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念,医院领导也要有意识地培养员工的这种观念,就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。有了这种观念,我们的员工才会知道工作是为自己干的,工资是由自己挣的,才能培养出主人翁的责任感,医院是员工的最大客户,员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境,医院也要激发员工的创业意识。  2.战略观念  做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长,而忽略了市场的需求和竞争者的情况。一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长,而在于你充分预见、了解市场需求,了解竞争者的策略,在于你挖掘、利用资源的能力,要把资源当做一种环境加以重视,从而制定出符合市场需求的定位。所谓“晴空不障白云飞,竹密无碍清水流。”就是制定战略的最高境界  3.服务观念  既然每一个人都是一个独立的医院,那么你就是一个服务者,你就要了解你的客户需求,从而满足客户需求。这是医院经营的起点和终点。对于医院外部的客户如此,对于医院内部的客户也是如此,在医院里要建立一种内部市场的机制,人人是客户,人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。  4.共赢观念  无论是医院与医院之间。还是医院和员工之间,共同的利益使他们走到了一起,实际上是一种利益的契约关系。对...
  • 发布时间: 2014 - 07 - 01
    家庭急救知识有哪些?如何掌握家庭急救知识?家庭急救知识怎么样普及好?下面一起来看看。    手指被割伤流血,孩子摔倒时流鼻血,烧开水时被烫伤……在家里,难免遇到这些小意外,你的第一反应如何应对?立马慌乱地往医院赶,还是冷静地在家中进行初步处理?家庭急救知识的提升和普及,可以帮到我们很多忙,同时也能合理节约急救与医疗资源。    前几天,市民周女士洗碗时被摔裂的碎片割伤了手指,伤口很深很长,长度有1厘米多,正好在右手中指关节处,血流不止。“很可能割到小动脉了!”周女士的一位医生朋友在电话中给她提示。得知这一消息时,很多朋友都建议立即去医院包扎。但周女士认为,晚上急诊医生都忙,需要救护更多危重病人,手指受伤是小事,没必要大惊小怪。而且,她丈夫曾是一名特警,了解一些基本的急救知识。夫妻俩一致决定自行在家处理。先用水流将伤口做了冲洗,然后用酒精棉将伤口周围擦拭消毒后,用力按压高举至头顶高度,把血止住后,用碘伏消毒伤口再用创可贴固定,防止手指因活动弯曲拉扯伤口再次出血,也防止感染。之后几天里,周女士很小心地保护受伤手指的关节,尽量不活动,也不沾水。精心护理下,伤口果然愈合得很快。    周女士的做法,得到了急救专家的认同。市急救中心副主任周波介绍,有些意外伤害和疾病往往不请自来,比如外伤、心脑血管疾病、...

医院管理者要注意的几大管理“不公平”!

日期: 2017-10-16
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  医院管理中会有许多看似公平实则不公平的现象,涉及到员工的切身利益,如待遇分配、职务晋升、职称评聘、先进评选、制度执行等。如果处理不当或长期未能很好处理,轻则引起员工抱怨,重则引起优秀人才离职,直接影响员工积极性和医院营销战略发展。以下是几种不公平现象以及处理建议:
一、奖金平均化合适吗?
  科主任与员工一样,高年资与低年资一样,干多的与干少的一样。看似“和谐”的平均化分配,养成了员工不求进取、无责任心、工作得过且过的习惯,“当一天和尚撞一天钟”。医院业务年年停滞不前、床位利用率低。遇到工作大家相互推诿,不愿多干。
  处理建议:如何分配,关系到员工的切身利益,也涉及管理者的价值观,一味追求所谓的平均化分配,其结果只能助长平庸和懒惰。合理公平的分配主要体现在付出与回报的公平性上,多付出多回报,少付出少回报。
二、“赛马”还是“相马”?
  某三甲医院骨外科,因提拔了一位不被大家认可的科主任,而导致科室两位副高职称人员离职。经了解,这家医院骨外科主任到了退休年龄,而院领导在没有广泛征求意见的情况下,任命了一位平时注重走“关系”,而工作缺乏认真态度、技术一般、责任心不强的员工做了科主任。相反,科室两位工作严谨、坚守制度、技术精湛、工作积极、同事公认的员工却没有被提拔,引发了大家的不满。
  处理建议:职务晋升是对一个人的认可和信任,更是医院管理的风向标,什么样的人可以当科主任,应有明确的资格和标准。职务晋升应该有公开的晋升程序,也就是公开竞聘规则。通过公开竞聘选拔的科主任,才能给全院员工一个正确的价值观导向。
三、制度只要求员工遵守?
  制度执行难,似乎在各家医院都是通病,接触到的许多员工都道出了制度执行中的差异化。如某医院护士说:“我们医院劳动纪律管理很严,迟到一次罚20元。有一个月,我被罚了两次,但我的护士长一周迟到两次却没有被处罚。我觉得很不公平。”
  处理建议:制度是由管理者制定出来的,执行中也靠领导监督考核。但管理者首先不执行,自己带头违反制度,试想制度还有多大威力。很多管理者常说,制度执行难原因是员工素质低,其实真正的原因是领导不以身作则,领导不执行制度,能说素质高么?制度在领导身上无效,就已经宣布制度无效。
四、待遇高,积极性就高?
  很多管理者认为,只要提高待遇员工积极性就会提高。其实,待遇提高了,员工的积极性不一定就同步提高了。某二甲医院执行当地绩效工资套改文件,论资排辈。按个人档案工资套改新的“绩效工资”,全院人均个人收入上升了69%。按理应是皆大欢喜的好事,然而员工的工作热情并没有改变。套改后尽管员工个人待遇提高了,但医院各项指标下滑,业务量不增反降,工作推诿,住院量、手术台次、门诊量以36%速度下降,问题到底出在何处?
  处理建议:提高待遇不等于提高积极性,原因是提高待遇的方法。本案例提高待遇是依据个人档案工资套改,也就是这部分待遇的提高是福利,是必须要给的,与个人干多干少、干好干坏没有任何关系。
五、考核公平吗?
  医院制定的考核方案仅对临床科室,重点考核医疗质量、护理质量和院感,考核结果直接扣科室的总奖金。医务人员常对院长提出疑问,如医院每月考核为什么仅对临床科室,而不考核行政后勤?考核内容中如西药占比居高不下,考核结果为什么让护理人员承担连带责任?每月考核只知道总奖金被扣了,不知道为什么被扣?每月考核得分多少、存在什么问题等从不知道。
  处理建议:医务人员反映的问题说明这家医院推行的只是绩效考核,而非真正意义上的绩效管理。正是对绩效管理未能全面认识,缺乏了绩效流程管理。如管理缺乏全面性,没有把医院管理全部纳入绩效管理中,仅对临床,而缺乏涉及所有岗位的管理,会导致行政后勤岗位游离于管理之外。
  医院管理是一门艺术,管理者需要平衡,要一碗水端平。合理的制度能让员工积极工作,充满工作热情,但是当管理中处处充满了对底层员工的不公,亦或者是对积极努力工作的老员工不公,哪怕只是一个人不满,这种情绪也将感染到周围的同事。管理的不公现象要及时预防加以遏制。

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