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2020 - 05 - 19
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12月6日至7日,由国家卫生健康委医政医管局指导、健康界和健康县域传媒主办的第五季改善医疗服务全国医院擂台赛(县域类)全国总决赛在河南巩义圆满落幕,岷县中医院获主办方授子“最佳管理奖”荣誉称号。据了解,在新中国建立70周年,开展聚重点、补短板、强弱项和进一步重视改善人民群众就医体验的新时代卫生和健康工作的关键时点,改善医疗服务行动全国县域医院擂台赛于今年5月正式启动,历时7个月,燃爆全国6大赛区,...
2020 - 05 - 19
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“现在的乌嘴卫生院真是焕然一新啊,我们病人的住院环境也好多了。”4月28日,一位在乌嘴乡卫生院就诊的黄大爷说道。乌嘴乡卫生院原本墙面破损,科室布局不合理,总体环境较差。自县卫健局在全系统推广6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)精益化管理以来,全县各卫生院科学谋划、积极打造,现今,乌嘴卫生院及其它已完成6S打造的乡镇卫生院均旧貌换新颜,办公环境规范有序,值班室温馨洁净,桌面物件利用四角定位,大...
2020 - 05 - 19
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6S引领革新,奋斗中永不止步6S精益管理是什么?对自治区人民医院皮山医院而言,是品质的保证、力量的凝聚、拼搏的意志、团结的精神、焕发新生的能量,更是一项引领着医院奋勇向前的革新。4月30日上午,随着胡延孟院长与华医修制杨奇民老师在第六批6S精益管理验收合格证上共同签字确认,伴随着科室激动的欢呼呐喊,以及验收组热烈的鼓掌祝贺,为期8个月的6S精益管理取得了阶段性的成功,并全面通过验收。下午,在行政楼...
2020 - 05 - 15
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为强化医院质量安全管理,规范诊疗流程,提高职工的人文素质和职业素养,给患者营造一个干净、整洁、舒适的就医环境,1月6日下午,玛纳斯县人民医院6S精益管理启动大会在十楼会议室隆重召开,医院领导班子及全院干部职工300余人参加。启动大会由医院党委书记施晓梅主持。启动大会在热烈的气氛中进行,医院党委书记施晓梅隆重介绍了华医修制公司6S精益管理领导及培训专家;院长助理、工会主席赵静宣读了“6S精益管理”目...
2020 - 05 - 15
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6S精益管理是以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目为要素的科学管理工具,因为这六个单词日文罗马拼音均以“S”开头,简称6S。它起源于日本,完善于美国,发展于中国。2019年11月25日,6S精益管理项目在临澧县妇幼保健院全院人员的宣誓声中正式起航。6S推进,样板先行。人人动手,凝心聚力、以院为家,倾心打造,感人的故事每天都在上演,每个人都在用自己的方式为这场攻坚战贡献自己的力量。以快速神勇...
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  • 发布时间: 2016 - 05 - 13
    乔布斯说过:“在你生命的最初30年中,你养成习惯;在你生命的最后30年中,你的习惯决定了你。”在诸多习惯中,医院管理者你养成了几条好的管理习惯?那么医院管理者又是如何管理时间呢?      1、培养每天“下班前清理”习惯      医院管理者一天会接触到的许多信息资料,包括纸质资料、电脑资料以及手机资料,这些资料可能很多都穿杂在一起。而每天进行资料清理,有利于一天的工作总结以及明日的工作安排。  2、培养每天“真正工作投入时间≥4小时”习惯       虽说大部分工作人士是8小时工作制,但是除去会议、邮件回复、电话沟通、QQ微信聊天、网页浏览、中途休息等相关事情,你可以统计下每天真正工作投入时间是否有超过4小时。所以合理安排自己的有效工作时间。  3、培养“一次处理一件事情”习惯       最高效的工作方式就是专注处理最重要的事情,不要一次同时处理多件事情,否则你的大脑会在多件事情中来回做切换状态。你大脑能力的并不如你想象的那么强。如果在做某事情进入状态又被迫调整成另外一件事情,会大大降低你的工作效率。  ...
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    许多医院质量提高工具都是从传统的质量管理领域借鉴而来,医院管理者们对一些常用的质量提高工具也大多耳熟能详。医院管理工具主要包括:全面质量管理,六西格玛,精益,失败模型分析,及根本原因分析等。本文中笔者将为大家逐一介绍这些管理工具。  全面质量管理(TotalQualityManagement)  全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法,其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。美国质量管理专家阿曼德·费格保(ArmandV.Feigenbaum)在1950年出版的书籍《全质量控制》(TotalQualityControl)中,第一次提出“全质量控制”的概念,也是“全质量管理”的前身。  全面质量管理是系统地整合组织内资源,从而提高质量的过程。企业制定战略、使命和目标后,每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中,使整体质量改进成为企业系统工作之一。  全面质量管理在医院内的实施步骤如下:  1.医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺,全面质量管理被定为医院的战略之一。  2.评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。  3.医院高管定义核心价值和原则,并对其进行宣传。  4.根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。  5.医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要,对产品和服务进行调整。  6.医院管理层制定重要的流程,满足...
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    脊柱受伤怎么办?脊柱受伤护理方法有哪些?怎么样可以让脊柱受伤患者不受其他伤害?下面我们一起来看看。    脊柱受伤可以采用以下处理方式:    (1)对伤势重或伤情复杂难以判断的情况,如无木板或人手不够(少于三人),最好让孩子就地平躺,不要搬动,火速打电话请急救中心派车救治。在等车时托起孩子的下巴,让其保持呼吸道通畅。    (2)对明确的脊柱损伤的孩子不能随便搬动其头颈部和腰部,禁止曲伸、转动、搓揉其身体。    (3)将受伤的孩子的双下肢伸直,双上肢也伸直放在身旁,木板放在孩子的一侧。    (4)注意搬运脊柱损伤的孩子必须用硬木板,且不能覆盖柔软物品。    (5)在急救现场可用门板、黑板或工地的跳板。    (6)至少要有三人同时水平将受伤的孩子托起,轻轻放在木板上。
  • 发布时间: 2016 - 02 - 24
    1.角色转变  每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念,医院领导也要有意识地培养员工的这种观念,就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。有了这种观念,我们的员工才会知道工作是为自己干的,工资是由自己挣的,才能培养出主人翁的责任感,医院是员工的最大客户,员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境,医院也要激发员工的创业意识。  2.战略观念  做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长,而忽略了市场的需求和竞争者的情况。一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长,而在于你充分预见、了解市场需求,了解竞争者的策略,在于你挖掘、利用资源的能力,要把资源当做一种环境加以重视,从而制定出符合市场需求的定位。所谓“晴空不障白云飞,竹密无碍清水流。”就是制定战略的最高境界  3.服务观念  既然每一个人都是一个独立的医院,那么你就是一个服务者,你就要了解你的客户需求,从而满足客户需求。这是医院经营的起点和终点。对于医院外部的客户如此,对于医院内部的客户也是如此,在医院里要建立一种内部市场的机制,人人是客户,人人又是服务商。由以前的被动服务变为主动服务。  4.共赢观念  无论是医院与医院之间。还是医院和员工之间,共同的利益使他们走到了一起,实际上是一种利益的契约关系。对...
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手把手教你编制医院SOP

日期: 2017-11-16
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  SOP即标准作业程序,全称是Standard Operation Procedure,就是将某一作业依照操作目的、操作步骤、操作要求,以统一的格式描述出来,从而用来指导和规范日常的工作。
一、医院服务中什么地方需要SOP
  随着科技进步,服务已经不是从员工走进医院工作的那一刻,而是通过网络接触,即从医院或是相关医疗企业网站开始,网站媒介的宣传就需要有标准化的简介方式,通常是机构组织的介绍,服务部门的简介等等,这些网站上的宣告内容都需要有制式的规定,从而让服务达到一致性的效果。从病人与家属进入医院等候挂号、医患间对话、接受医疗服务到离开门诊进入住院病房区或是离院返家,所有的服务过程中都需要将业务流程总结建立出SOP,即使最简单的说话也要控制其噪音,运送物品与协助病人移动等细节都需要统一标准,这样才能创造专业的医疗照护形象。
  在医疗机构中可以依照组织架构来分配制订SOP的责任部门,而建立具有专科性并且可以共同遵守的SOP,因此须由专业科室人员进行编定。如感染控制作业中的洗手SOP全院都应遵循,清洁人员、转接送病人的业务人员、病房护士、值班医师以及各阶层的管理人员都适用同一个标准,但是手术SOP就是需要参与手术的所有医护人员都遵循的。
  共通型的SOP规范手册应放在各部门员工容易取、阅的地方,方便员工可随时进行参阅,对于信息方面有条件的机构,可以将其放在医院网页上让员工下载,或是员工进入服务机构时接受职前训练时就详细说明。对于应该重点遵守的SOP,还以洗手为例,医院可以将其要点、重点进行浓缩,制成提醒单张贴在洗手设备旁边,目的在于让执行者能确实做到遵守洗手的完整性,统一标准性。质量稽查人员只需针对张贴重点执行查核,即可达到省时、省力的效果。对于特殊科别如儿科、产房、手术室、检验室、急诊室等部门的SOP则应制成操作手册,放在执行部门与稽查部门中,方便人员随时翻阅参考。
二、编制SOP的步骤
1、先做流程和程序
  按照医院对SOP的分类,各相关职能部门应首先将相应的主流程图制作出来,然后根据主流程图做出相应的子流程图,再依据子流程图做出相应的程序。在每一程序中,确定有哪些控制点,依照控制点编写制成SOP。各部门可依照各自不同需求制订内部的SOP,如病人就诊时,门诊与急诊的挂号SOP是不相同的。门诊需要先挂号才能就诊,而急诊要先进行检伤分类之后才能确定挂哪一科室,未达急诊标准的就要转入门诊挂号,但是门、急诊的挂号部门也有一致的做法,那就是都需要确认身份和收费。依照这个例子,我们可以了解到总流程是不变的,但在各部门就有所谓的子流程,总流程由中央单位制定,子流程可以由科、部、室等单位进行细化。
2、确定每一个需要做 SOP工作的执行
  步骤:执行步骤的划分需建立统一的标准,如按时间的先后顺序来划分。在实际操作中,如果对执行步骤没有把握,应及时与更专业的人员进行沟通,确定专业执行的初步控制,可以降低操作中的不确定性。通常操作中先进行作业观察,依照观察结果画出流程图,并与外界或是标竿单位的相同作业步骤进行比较,这样就形成了最接近各个医院的内部作业做法,也就是建构符合医院文化特色的SOP。
3、套用公司范本,制定SOP
  在上述问题都已确认的前提下,就可以着手编写SOP了。按照公司的范本编写SOP时,不要改动范本上的设置。对于一些SOP,除了一些文字描述外,还可以增加一些图片和图例,目的就是将步骤中的某些细节形象化和量化。
4、用心去做,才能把SOP做好
  由于编写SOP是一个比较繁杂的工作,很容易让人感到枯燥,但编写SOP这项工作对于医院来说却至关重要,医院有必要在这方面投入资源。修订时咨询临床实际执行人员,之后进行SOP试行。在某一个部门试行新的SOP,要详细调查实施中的困难,并尊重执行人员的意见,待收到满意的反馈后再推广到全科,这就是所谓的科内平行展开。对实施全面品质管理的单位,由于方法与观念皆成熟,就适合各科同时展开试行,使用这种全院展开的方式,SOP试行期可以缩减约1年,在这个充满竞争的时代,这是最有效益的做法,当全院都具有品质意识时,效率自然会同时提高,也就没有执行流于形式的问题了。
5、定期修订SOP
  随着时代改变与新技术的产生,大众对服务与质量的要求会随着教育程度与生活水平的提高而提升,因此随着时代变迁修订SOP已成为重要议题,多长时间修订一次也是个新问题,修订时机应该有下列几种:
  ①当执行部门提出SOP与实际服务有差异时;
  ②服务对象反映意见或是发生异常事件时;
  ③新技术产生,而相关单位的配合事项尚未规定时;
  ④配合政策业务产生时。
三、结论
  医疗服务有病人病情不确定的特点,医护人员提供服务时,各种技术的操作会因经验与熟练程度不同而有差异,在提倡以病人为中心的21世纪,我们不能再以19世纪的旧观念进行服务。所谓工欲善其事,必先利其器,SOP编订只是全面质量管理的18项工具之一,SOP的重点是使技术与服务标准化,以减少修正成本,增加医务人员的工作满足感。SOP应适时修订以适应医学水平的提高,格式上分为共同项目与内容,共同项目可制定成表格供编订人员简单填写,内容则需认真依照科室属性及时编订,作为日后科室分析经营成效的重要参考。编订时如发现执行时间过长的项目,应加入TQM的其他工具,进行流程的删减、合并、重排或简化,以达到合理化管理。

公司名称:深圳市华医修制医院管理顾问有限公司
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